2020秋《企业战略管理》形考任务1-4参考答案.pdf

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进等,它们都属于固定成本,航空公司之间的差别不大,春秋航空要想降低成本,只能“省钱省到骨头里”。在春秋航空的飞机上没有头等舱,每架飞机就可以比一般航空公司多出20多个座位,这样算到每个人的头上成本就少了14%~15%。春秋航空的飞机日利用率超过11小时,比行业平均水平高两小时,相当于每天可多飞一趟上海—青岛往返。日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本,这也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通过建立自己的售票系统和离港系统,与国内航空公司普遍在用的中国民航信息系统完全脱离,每年可以省下上亿元的费用。通过网络订购电子客票,省去开票送票的人工费,也使公司的销售成本比一般航空公司要低。与行业平均水平相比,春秋航空的主营业务成本低62%,管理成本低50%,财务成本低60%,营销成本比行业平均水平少78%。当然,王正华在公司一直倡导的“抠门”文化也起着重要的作用。他常说的一句话就是“钱一半是赚的,一半是省的”。王正华的办公室面积不到10平方米,还跟公司的CEO共用一间,他的衣服一穿就是八九年,出差从不坐头等舱,住宿一般只住三星级以下的酒店。秉承了老板的省钱哲学,春秋航空在成本节约方面下足了功夫。例如,春秋航空的飞机由空姐自己来打扫,公司的复印纸严格执行正反两面使用。2018年上半年,%,位列国内25家航空公司的第二位。问题:,分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的??参考答案::..春秋航空公司实施低成本的战略(1)简化产品实行低成本战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消;(2)改进设计型低成本战略;(3)材料节约型低成本战略;(4)人工费用降低型低成本战略;(5)生产创新及自动化型低成本战略。低成本战略的适用条件与组织:(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;(3)实现产品差异化的途径很少;(4)多数顾客使用产品的方式相同;(5)消费者的转换成本很低;(6)消费者具有较大的降价谈判能力。:票价差异:春秋航空推出99元、199元、299元、399元等“99系列特价机票”,通过降低运营成本使票价下降,以对价格比较敏感的商务客和旅游观光客为主要客源市场,让更多的乘坐火车和汽车等地面交通工具和从未坐过飞机的人,尤其是自费客人乘坐飞机旅行。销售方式差异:春秋航空的销售不进中国民航GDS预订系统,全部在春秋自己开发的座位控制销售系统销售。以网上B2C电子客票直销为主。截止2012年8月,春秋航空超过80%的出票都是通过公司网站和手机客户端实现的,这为其节省了大量营销费用。创新服务:旅客可以在家或在办公室通过网,上支付预订机票,还可以在网上选择飞机上座位,并且用普通纸张打印电子客票行程单。机上服务差异:春秋航空减少非必要服务,不免费供应其它饮料和餐食,旅客如有需要均可有偿使用。飞机上采用蹲式、挎篮式等服务。:..任务三:学完第六、七章后完成(一)中国插座大王:23年只专注一种产品说到插座,很多人首先想到的品牌可能要属公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。年9月28日,中国证券监督管理委员会披露了公牛集团的IPO招股书申报稿,本次拟发行不超过6000万股,占发行后总股本不低于10%,。根据招股书显示,,,平均每个月净赚超过1亿元。回顾公牛品牌的历史,可谓一部“专注”的历史。1995年,作为工程师出身的阮立平在浙江慈溪创办了公牛品牌。从一开始,公牛集团就把产品质量放在了首位,喊出了“用不坏的插座”口号。以“用不坏”为目标,阮立平突破了原来整个行业照着葫芦画瓢的产品开发模式,以结构设计为突破口,专注品质,克服了插座使用过程中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。后来,公牛集团成立了课题组,专门研究产品使用的方便性、安全性和可靠性,还建立了产品设计中心、电子设计中心和工程工艺中心。大到插头、电线、外壳和开关,小到内部铜片甚至螺钉,每一个公牛插座都要经过27道全方位安全设计。公牛集团并投入费用建立国际标准实验室,可以做防雷测试、升温测试,用全球最领先的标准来作为自己产品的标准。公牛集团通过一系列产品研发措施,在整个行业乱象中杀出了一条血路,树立了高质量、高价格的品牌定位形象。在渠道经营层面,公牛集团建立了类似快消模式的分销策略,以点为面,高效服务、高效配送,使得在全国范围的各级省、市、县、镇、村等各个细分渠道都实现了覆盖;并且有效利用渠道进行品牌形象推广,通过合作的形式,占据全国几十万个五金店门头广告,建立了强大的宣传效应。品牌意识上,公牛集团其实起步很早,这也奠定了其品牌认知的壁垒。当时在中国整个插座行业,有很多创立比公牛集团要早的企业,如拳王、飞雕、良工、子弹头、航嘉、突破等集团。但公牛集团最早意识到品牌定位的重要性,树立高端品质形象,通过渠道广告、包装形象、央视广告、明星等媒介,迅速建立了品牌知名度。公牛集团借助产品研发策略、渠道策略和品牌策略三位一体的建设,在中国广大家庭消费者中,塑造了能够代表插座品类的第一品牌形象。过硬的品质让公牛集团生产或代工的插座进入了美国、德国、法国、意大利、日本等30多个:..公牛自主品牌也在印度、东南亚、中东等国家和地区设立了销售代理机构。问题:?采取专注化战略成功的条件是什么?,可否进行多元化?如果可能,多元化的方向是什么?参考答案:?采取专注化战略成功的条件是什么?答:专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长。在公牛集团进入排插行业时,场上没有市占率高的龙头企业,行业产品质量良莠不齐,不仅质量没保障,更存在巨大的安全隐患。此时公牛集团采取专注化战略,把产品质量放在了首位,喊出了“用不坏的插座”口号。以“用不坏为目标。专注研发、专注品质,克服了插座使用过程;中常见的松动、接触不良和非正常发热等问题。在整个行业乱象中杀出了-条血路,抢占了市场份额,并树立了高质量、高价格的品牌定位形象。在插座行业进入门槛低,竞争非常激烈,同行之间不断压价大打价格战的市场背景下,公牛集团只有采取了专注化战略,以质理取胜,才能从同业竞争中脱颖而出,取得竞争优势。专注化战略成功的条件有:(1)行业竞争激烈,在目标市场上没有高市占率的竞争龙头企业。(2)集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。,座的同时,可否进行多元化?如果可能,多元化的方向是什么?答:可以进行多元化,分散风险,提高经营安全性;有利于企业向前景好的新兴行业转移;有利于促进企业原业务的发展。在专注于插座的同时,可以基于自身优势做产品延伸,发展民用电工相关品类,利用多年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。:..(二)浙江产业集群:蚂蚁雄兵小企业的薄弱不是因为小,而是因为孤立。一旦小企业像蚂蚁一样成了一群,其规模产生的力量,将远远大于“”的效果。浙江让人向往的另一个原因是,全球50多万种商品,在这里能买到30多万种,而且价格便宜得让人难以置信!比如上海七铺路10元3双的白色棉运动袜,;,;牙刷,最新保健型、窄头、牙刷毛带波浪形的,100支外配一个很好看的塑料手提包,15元;在上海要卖到100多元的洋娃娃,在这里只卖10元。相同质量的商品,在义乌批发要比其他地方便宜50%甚至更多。价格的杠杆,为义乌小商品撬动着全球市场蛋糕。这里家家户户自己开工厂,每件商品只赚一分钱就卖!他们这样算账:一双袜子赚一分钱,一个普通摊位每个月要销出70万-80万双袜子,也就有7000-8000元利润,一年下来将近10万元。租10个摊位,就是100万元!他们为什么能如此低价?主要原因是,他们是“蚂蚁雄兵”,他们像蚂蚁一样聚集在一起,形成了以经营各种小商品为特色的“产业集群”,无数小企业聚集在一起做同一件事,产生了强大的规模效应。比如台州杜桥镇的眼镜产业集群,与眼镜制造相关的镜片、镜架、绒布、眼镜盒、电镀、包装等,都由不同企业单独完成,都集中在方圆几十公里的范围内,各种配套运输不超过半小时。镇上与眼镜制造业相关的企业多达600多家。除了义乌的小商品,目前浙江总产值在10亿元以上的制造业产业集群有148个,绍兴的轻纺、海宁的皮革、嵊州的领带、永康的五金、温州的皮鞋、乐清的低压电器、桐庐的制笔、诸暨的袜业等,星罗棋布的产业群成为浙江开拓国际、国内市场的生产基地。问题:?有什么特点??如何实现竞争优势?参考答案::..集群。浙江产业集属于共生型企业集群。共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补,组成利益共同体。共生型企业集群中,各企业在组织结构、经营方式、规模和技术等方面水平大体相当,通过合作,可以实现资源和信息的共享。:浙江产业集群的组建主体是无数小企业通过产业集群,产业集群内的企业上下游、配套企业在相近的区域里,可以加快配套速度与降低物流成本;企业之间关系密切,减少了沟通成本;企业间分工协作,提高了生产效率,降低了生产成本。如此,产业集群通过迅速产生覆盖全国的低价产品优势,将其他非产业集群生产的产品,挤出市场,实现竞争优势。形考作业任务四:学完第八、九、十章后完成(一)为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革?继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后,在2018年9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革:在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的第一次大规模的组织变革,从职能式转向了业务系统式,结束了原有架构的管理混乱,腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化,即BG(事业群)化,后将微信独立,单独成立了微信事业群(WXG)形成了第三次变革前的七大事业群格局,腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点,迎来新一波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策,比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力,这跟AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。自张勇2015年接任CEO一职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年,宣布成立中台事业群,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初,张勇实施了面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新:..年11月底,张勇宣布了最新的组织变革,包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。张勇在其内部信说到:“我们就要面向未来,不断升级我们的组织设计和组织能力,为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”两家企业有一个很明显的共同点,就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构,通过自我升级和变革,完成新发展阶段的业务突破和组织重生,并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整,也是面向未来的变革,反过来讲,腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看,腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇,并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。、阿里要进行组织变革??腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种?为什么采用该组织结构形式?参考答案:、阿里要进行组织变革?答:组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题,成功的组织变革往往能重塑企业生命力,助力企业向新的发展阶段进化。最典型的莫过于旗下产品跟大众生活联系最紧密的两大科技巨头腾讯和阿里。先说腾讯,继2005年、2012年两次上升到战略层面的组织架构调整后,在9月末腾讯开启了第三次基于战略升级的组织变革:在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005年腾讯的第-次大规模的组织变革,从职能式转向了业务系统式,结束了原有架构的管理混乱,腾讯也由此进入了快速发展期。2012年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化,即BG(事业群)化,后将微信独立,单独成立了微信事业群(WXG)形成了第三次变革前的七大事业群格局,腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点,迎来新一波的高速成长。:..合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策,比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的2B能力,这跟Al、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。再看阿里巴巴,时间线可以不用拉那么长,自张勇2015年接任CEO-职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任CEO的当年,宣布成立中台事业群,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初,张勇又实施了面向“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略的组织架构调整,推动了“五新”业务的发展。2018年11月底,张勇宣布了最新的组织变革,包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天据升级成为大天指等一系列调整。张勇在其内部信说到:“我们就要面向来,不断升级我们的组织设计和组织能力,为米5年到10年的发展莫定组织基础和充实领导力量。两家企业有一个明显的共同点,就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升很粗织果构,通过自我升级和变革,步适应变化中的市场环境。”完成新发展阶段的业务实破和组织重生,并让自身公司发展进率每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整,也是面向未来的变革,反过来讲,腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的精地背后都有组织变革的推动。从更大的视觉来看。腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机道。并及时自预变摹抖同时不断完善自身企业的管理体系。”.组织结构有哪些类型?腾讯和阿里变革后的和式分别属于呼种为什么采用读组织结构形式?答:常见的组织结构类型有直线制,职能制,直线职能制,。阿里巴巴正从原来的金字塔结构内变成一个更生态型的组织。传统自,上而下的组织形式,它的特点是控制、命令,自下而上这种方式,原房面品是做时划。预算。今后会慢交成路教发、食脚指明方的从所谓的整合资源变为资源聚合。,阿里巴巴哪个部门如果缺人,现在很少搞集团统-调配,你有本事自己去说服别人愿意跟你干,这叫聚合资源。就像一个个风火紫结的警力够大你就会最引更多的能力、资源。这是科带场的为量,也一个必系统的力量。腾讯的组织架构,经历了职能式、业务系统制、事业群制三个阶段。:..,年提出的,故有斯隆模型之称,也心联邦分权化”。是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大到企业是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负益考的一种形式。即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品