预算管理模式及案例.pdf

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段就已经确定,因此在该模式下,成本的降低幅度有限。,而忽视了对新产品的研发和市场的开拓,由此可能会影响产品的质量和企业的长远发展。同时,以成本为核心的预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料,这反而会影响产品的质量或服务水平,最终导致企业得不偿失。(四)以成本为起点的预算编制模式以成本降低作为预算编制的出发点,以成本及费用管理为中心。以成本为主导指标,以收入和利润为辅助指标。其程序为:(五)案例:邯钢预算模式邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效的成本控制方法。首先,在预算管理的过程中,结合邯钢的实际,逐渐建立科学、合理、切实可行的预算管理制度。对预算管理中的各个环节的职责权限作了明确规定,包括《费用归口管理试行办法》、《固定资产修理管理办法》、《职工福利费管理规定》、合同规定、工程规范管理等。其次,细化预算责任,实行费用归口。公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算,根据预算对象又分为总预算和预算,分预算分为单位预算和专业预算。在预算的执行中,硬化预算约束控制。为此,邯钢做到:①为解决预算中的问题,实行预算管理定期例会制度。②预算编制按照上下结合、分级编制级汇总的程序进行。预算编制采用零基预算方法,提高了预算的精确度。③预算的调整和追加。预算的调整就是预算总额不变的条件下,费用在各预算项目之间的调整或资本性支出预算增减项目的调整。预算追加是指预算年度发生年初预算外的新项目,需要调增预算总额。④预算执行情况的分析。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按季度进行分析,对当期实际发生数与预算之间存在的差异,无论是有利还是不利差异,都要认真分析其成因,以便及时纠正偏差、修正预算。⑤考核与奖惩。预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核,内容有:一是加强考核力度。公司利润目标能否实现,实现多少,主要取决于产品价格和产品成本。必须加大对预算执行的考核力度,:价格和产品成本的考核力度,提高企业核心竞争力,确保公司年度利润目标的全面完成。二是坚持考核的两个基本原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则。具体做法是在预算指标层层分解落实的基础上,建立层层考核机制,做到目标、措施、进度、责任、奖惩五落实,严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例的“四不”原则,‘从严考核,并将考核结果与单位领导的业绩、贡献和收入挂钩。凡完不成预算指标的,超出部分要从单位奖金和工资中扣除,且要考虑主要领导去留问题。经过上述努力后,成本控制型预算管理在邯钢初见成效。首先成本费用大幅度降低。2002年1~9月份可比产品总成本比上年平均水平降低41681---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------:..-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------万元,降低率为。铁水成本872元/吨,与上年比,降低84元/吨。各归口管理处室的成本费用指标也比预算有较大幅度的降低,取得了好成绩。其次资产运营步入良胜运行轨道。,比年初减少3885万元:应收账款周转率1520%,比年初增加309个百分点。短期偿债能力强,,。(一)含义:就是以目标每股收益或利润水平为起点,分别编制收入预算、成本预算,进行反复平衡,直到实现目标利润为止的预算编制模式。(二)适用范围:“利润最大化”为经营目标的企业;。(三),,,,可能会导致企业各部门在执行预算时出现相互推诿扯皮的现象,以至于预算难以落实(四)以利润为起点的预算编制模式1、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求,确定企业目标利润总规模;2、制定公平合理的分目标利润确定规则,进行目标分解;3、确定实现目标利润的具体规划和资源安排,分别形成各相关业务预算和财务预算;4、及时进行预算反馈,纠正偏差,保证目标利润的实现;5、将目标利润的实现程度作为考评和奖惩的重要依据(五):以现金流量为起点的预算管理模式(一)含义:依据现金流量确定企业一定时期内货币资金的流入流出额并加以平衡的一种预算管理模式。预算以现金流量为起点,预算管理工作的关键在于保持现金流量的动态平衡可持续。(二)适用范围:。。---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------:..-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------重视现金回收的企业。(三),,强化内部控制缺点以现金流量为核心的预算管理模式可能会使企业持有过于保守的现金管理态度,导致企业一味强调现金回收而在预算中较少安排资金投入。如果此时企业面临良好的投资机会,那么资金投入的不足会严重制约企业的投资规模,有可能使企业错过发展壮大的有利时机,不利于企业的长远生存。(四)以现金流量为起点的预算编制模式以现金收支平衡为起点,分别编制各种收入预算和支出预算。以现金净流量为主导指标,以利润和销售收入为辅助指标。基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者的平衡预算。(五)案例:宝钢预算模式宝钢现金流量预算根据“以收定支,与成本费用匹配”的原则,采取零基预算的方法,按收付实现制反映企业业绩。在编制过程中,采取自上而下的方式,由资金管理部门制定统一格式,并对各部门的子项目进行细化,对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量,由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金量预算。由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查,其间经过多次上下反复、平衡,并与公司的经营目标相对应,最后形成企业年度现金流量预算。同时,根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算。各责任部门在执行预算的过程中,需按月上报执行情况,由资金管理部门汇总各部门的资金使用情况,跟踪分析,及时反馈信息,以利于各部门调整现金流量。对于现金流量预算的调整,宝钢建立了逐项申报、审批制度,由预算责任部门提出申清,资金管理部门提出调整意见,预算委员会批准〕预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整指总流量不变,在某些项目或部门间调整;预算外调整则指要求增加流量的调整。各部门始终执行最新调整过的预算,以确保统一口径,即时跟踪经营情况的变化。对现金流量预算的监督、考核,则根据各部门现金流量使用的特点,建立起以预算为基准的指标考核体系。由资金管理部门根据各部门的实际执行预算的业绩,按月、季、半年及年度进行分析,提出相关建议。对预算编制部门考核预算制定精度,对预算执行部门考核预算完成情况。有效的监督、考核手段为提高公司资金使用效率,促进有效使用资金打下了良好的基础。由于宝钢的预算管理紧紧围绕现金流量,我们称之为以现金流量为起点的预算管理模式。以现金流量为中心的预算抓住了财务决策、控制和协调的核心问题,通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。除以上五种传统的预算管理模式外,。由前面的---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------:..-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------分析可知,以经济增加值为基础的预算管理的特点是以企业价值最大化为理财目标,预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值,管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标的实现。(也称为战略全面预算管理)是以企业战略导向,通过预算实现有限经济资源的有效分配,量化企业经营目标,落实企业各责任中心职责,维护企业日常经营运作的重要管理工具。它将全面预算管理贯穿企业业务活动的全部过程,是以企业的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理,而且需要企业上下所有员工的共同参与,以使预算的编制符合企业的业务活动要求,并正确指导企业的经营活动。(ABB)是“建立在作业层次上的一种管理过程,以达到对成本和经营业绩的持续改善”作业基础预算模型从战略和顾客需求出发,通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量,从而预测相应的作业需求量,在此基础上预测资源的需求量,并与企业目前的资源供应量进行比较,使资源配置更加可信客观。它最大优势在于通过这种预算管理模式,力求达到企业资源的最有效配置。、远景和战略为核心建立的,又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织的各个方面。所以以平衡记分卡驱动的全面预算管理将战略置于预算的中心地位,各项预算的确定取决于影响战略性目标的能力,平衡记分卡所带动的行动成为联系全面预算与企业战略的纽带。3、通过活动,使学生养成博览群书的好****惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√C采用约当产量比例法,分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配辅助生产费用时,应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√C成本报表是对外报告的会计报表。×C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×C成本会计的对象是指成本核算。×C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时,“废品损失”、“停工损失”的借方余额,月末均直接记入该产品的产品成本中。×D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×F“废品损失”账户月末没有余额。√F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。XF分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)G各月末在产品数量变化不大的产品,可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。(×)G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用,应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对J加班加点工资既可能是直接计人费用,又可能是间接计人费用。√J接生产工艺过程的特点,工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种,XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用,而不管修复费用在经济上是否合算的废品。XP品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。XQ企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资,均应通过“应付工资”科目核算。XS生产车间耗用的材料,全部计入“直接材料”成本项目。XS适应生产特点和管理要求,采用适当的成本计算方法,是成本核算的基础工作。(×)---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------:..-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额,其性质属于资产,实际上是待摊费用。对Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用,是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入,其完工率的计算方法是完全一致的。XY运用连环替代法进行分析,即使随意改变各构成因素的替换顺序,各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异,因此更换各因索替换顺序,不会影响分析的结果。(×)Z在产品品种规格繁多的情况下,应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√A按年度计划分配率分配制造费用,“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)3、通过活动,使学生养