2024年对外经济贸易大学财务管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案.pdf

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企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括:新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。五力模型认为,这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力,决定了产业的盈利能力,并且还认为企业通过其战略能对这五种作用力施加影响,影响所在产业的竞争优势,从根本上改善或削弱产业吸引力,从而改变本产业的竞争规则。18、答:强制权力是指领导者实施惩罚和控制的权力。对于领导者的强制权,下属会害怕由于不服从而导致的不良后果。管理者通常会有一些强制性的权力,例如能够让员工停职或降职,或者分配给他们不开心或不喜欢的工作。三、简答题19、答:对员工多样性的创新措施非常重要的联邦法律主要有:《同工同酬法案》《民权法案》《反就业年龄歧视法案》《反怀孕歧视法案》《反强制退休法案》《美国残疾人法案》《1991年民权法案》《家庭与医疗休假法案》《莉莉·莱德贝特公平报酬法案》等。这些法案是一些最主要的平等就业机会法案,是企业采用员工多样性管理创新措施时必须遵守的法律条款,也是判断某种行为是合法或非法的主要依据。:..20、答:激流险滩的变革观点认为,管理者面临着不断的变化,需要面对各种无序状态,这些管理者被迫在以前从未参加过的博弈中扮演角色,而博弈遵循的规则也完全在对局进展过程中来确定。我认为,在这样的环境中,组织更加需要建立相对有效的标准,进行有效的控制。但是,随着组织所处境况的变化,需要持续对控制标准和控制系统作适当的调整,不能一成不变。(1)有效的控制都遵循一定的原则,具有相对稳定性。企业经常使用的控制标准包括时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准和行为标准。控制系统的建立一般遵循以下原则:①目的性。针对不同组织、不同层次、不同性质的工作以及不同对象,控制的目的都不一样。②及时性。控制系统应能及时发现并纠正偏差,尽量减少发现偏差与纠正偏差之间的时滞。③灵活性。控制系统应具有适应变化的灵活性,即使面临计划的变动,出现了未预见到的情况或者计划全盘错误的情况,也能发挥它的作用。④经济性。是否进行控制,控制到什么程度,都应该考虑到费用问题,费用要同控制结果所产生的经济效益相比较,比较结果有利时才实行控制。⑤全局观念。进行控制时,要从组织的整体利益出发,但同时要考虑到各部门或个别局部的利益,把整体利益与各个局部利益协调一致,这样才能使控制得以顺利进行。企业控制系统一般是根据上述几类标准和建立控制系统的原则来建立的,控制系统具有相对的稳定性,这样一来,即使组织所处的环境发生了变化,也并不会影响组织控制系统的构架和各个控制环节功能的发挥。(2)情境的变化要求控制标准和整个系统的适当调整。管理的权变观点表明,任何管理工作都要随实际情况的变化而变化,没有“放之四海而皆准”的标准,处于急流险滩环境中的控制标准更是如此。环境的变化必然导致组织计划的相应调整,而计划是控制标准确立的主要依据。计划的变化必然导致控制标准随之作相应的变化。控制标准的产生既源于组织内部,也受到组织外部因素的影响。综上所述,在变化的环境中,组织是需要并且能够实现相对有效的控制的,但这要求管理者要对变化的环境作出快速的反应,并及时对控制标准和系统作适当的调整。现代社会的管理者必须时刻准备对他们在工作领域中面临的变革实行有效的控制和管理。21、答:组织行为学方法的早期倡导者包括罗伯特·欧文、雨果·芒斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德,他们为我们理解管理作出了巨大的贡献,具体如图所示。:..图组织行为学方法的早期倡导者及其贡献22、答:不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度,群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。群体条件和群体成员的资源是影响群体绩效和满意度的两个重要因素。(1)外部条件工作群体会受到施加于该群体的外部条件的影响,如所在组织的战略、权力关系、正式的规章制度、资源的可获得性、员工选聘标准、绩效管理系统与文化以及群体工作场所的总体布局。(2)群体成员资源对群体的绩效和满意度的影响一个群体的绩效潜能很大程度上取决于每一位成员给群体带来的资源。这些资源包括知识、能力、技能和个人品质特征,这些资源决定了群体成员可以做什么以及他如何在群体中发挥作用。:..①人际交往技能,尤其是冲突管理和解决、协作解决问题以及沟通能力,始终对群体提高工作绩效具有重要作用。②个人品质特征也会影响群体绩效,因为这会强烈影响到个体如何与群体中的其他成员打交道。研究表明,在我们的文化中被认为是正面的品质特征往往与群体的生产率和士气有正相关关系。与此相反,负面的品质特征往往与群体的生产率和士气有负相关关系。23、答:(1)管理跨度的定义与发展趋势①管理跨度是指管理者能够直接领导的下属人数。管理跨度影响着组织的管理者数量和组织层级。当组织人员规模一定的时候,管理跨度越大,组织层级越少,组织结构越呈扁平化;管理跨度越小,组织结构呈金字塔状。②管理跨度的发展趋势——变宽。组织呈现出宽管理跨度的趋势——组织结构越来越扁平化,原因如下:,进而节约管理费用。,减少信息失真的可能性。,可以调动工作的积极性和工作热情。,扁平式组织更加灵活。(2)影响管理跨度的因素①工作能力。主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,对下属的工作提出恰当的指导建议,并使下属明确地理解、迅速地执行,从而可以提高管理效率。同样,如果下属人员的工作能力较强,受过良好的系统培训,则能够主动从符合组织要求的角度去解决问题,减少向上司请示和占用上司时间。这样,主管人员的管理跨度便可适当宽些。②下属工作的近似性。如果下属从事的工作内容和性质相近,则对每人工作的指导和建议各阶层大体相同。这种情况下,同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有多大困难的。③计划的完善程度。给下属明确目标的同时,必须有如何达到目标的实施计划。只有计划制定得明确,既有通向期望目标的路径,又有执行过程中政策许可的范围,下级才能及时理解上级的意图与策略,这时管理者的幅度就可以适当地放宽。:..④主管所处的管理层次。处在管理系统中的不同层次,决策与用人的比重各不相同。需要决策的工作量越大,主管用于指导、协调下属的时间就越少,而越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。⑤信息手段的配备。信息沟通的技巧、有效性及文牍工作的数量都会对管理的跨度有一定的影响,沟通越有效则幅度越宽。信息技术的发达,可以借助于各种手段来加速信息传播。管理者如果能简明快速地沟通信息就等于加大了管理的幅度。⑥工作地点的近似性。不同下属的工作岗位在地理上的分散,会增加下属与主管以及下属之间的沟通,从而会影响主管直属人员的数量。⑦工作环境。一般情况下,环境变化得越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题越多,下属向上级的请示就越有必要、越经常;相反,上级能用于指导下属的时间和精力却越少,因为他们必须花更多的时间去了解环境的变化,考虑应变的措施。因此,环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度越会受到限制。24、答:当今的管理者是在动态、复杂的环境中进行计划的,面临着各种严峻的挑战。项目排程应当保留某种程度的灵活性,否则一次最轻微的延迟都会耽搁整个项目的完成时间。如果组织的计划缺乏灵活性,那么在组织内外环境发生较大变化时,组织的目标将无法有效完成。在当今动态复杂的组织环境中,要使计划变得更加有效率和有效果,灵活性是至关重要的。当今适合环境的计划技术包括项目管理和情景计划,两者都强调灵活性。(1)项目管理强调灵活性项目管理的过程具有灵活性,管理者可以通过项目进程与目标的比较确定是否需要额外的资源投入。项目管理过程还可以在线实施,因为有大量基于互联网的软件包可资利用。这些软件包覆盖了项目管理的方方面面,包括从项目会计和评估到项目排程,再到故障和缺陷追踪。(2)情景计划强调灵活性情景是对未来可能会怎样的一种一贯看法。为一些可能从来不会发生的情况开发情景可以看作是制定一种权变计划,也就是说,如果该事件发生,那么则需要采取这些相应的行动。对于企业来说,制定情景的目的不是设法预测未来,而是要通过为各种不同的特定情况设计出潜在的解决方案,从而减少不确定性。制定情景的过程可以使公司高层管理者从不同的角度重新思考企业环境的本质。情景计划有利于企业应对环境的不确定性,具有灵活性特点。四、辨析题:..25、答:这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务:人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中,人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划,组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤:(1)评估当前的人力资源①管理者在开始人力资源规划之前,通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息,比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。②工作分析是当前评估的一个重要组成部分,它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息,管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。、工作环境和工作条件的书面声明。。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。(2)满足未来的人力资源需求未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后,管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。26、答:我不同意这种说法。具体原因如下:(1)使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性,主要是因为其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中,还存在着许多非程序化决策,那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策,通常是有关重大战略问题的决策,例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循,因此,更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。(2)使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型,而实际工作中许多决策是无法建模来表示的,即使建模,也是先简化或抽象了一些变量后建模的,依此所作出的决策会与实际情况有出入。(3)即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策,但是由于最初制定决策时发生的情况或条件已经发生了变化,这样一来,作出的决策也就无法称其为科学决策了。:..(4)使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择,这需要决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择,因此能否制定出更理性化的决策,还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。27、答:我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下:(1)制定决策就是管理者要做的(或试图避免的)事情。所有的管理者都希望制定良好的决策,因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。(2)虽然组织中的每个成员都有权作出决策,但是对于管理者来说,制定决策尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且,这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。五、案例题28、答:根据激励理论具体分析如下:(1)公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出的,又称为社会比较理论,主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。公平理论的基本观点是,当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后,他不仅关心报酬的绝对量,而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系,不仅在于奖励本身,还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否合理,比较的结果将直接影响今后工作的积极性。案例中李明工作勤恳,技术过硬,很快就成了厂里有口皆碑的“四大金刚”,名字仅排在一号种子技术部主管之后,可是李明感觉不公平的地方就在于其工资和厂里仓库保管员老陈不相上下,且四年了一家三口还挤在刚来厂时分配的小平房里。李明通过与他人的比较,感觉到自己的付出与回报不成比例,因而产生不公平的感觉。为避免不公平现象产生,王厂长应注意为员工营造一个公平的环境,使能力以及付出与所得相对等。改变目前这种论资排辈付酬的制度,提倡绩效与工资挂钩的制度,充分激励有能力的员工为实现目标而努力。(2)双因素理论:..双因素理论,又称激励—保健因素理论。20世纪50年代末期,美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现,职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关,这类因素的改善可以预防或消除职工的不满,但不能直接起到激励的作用,故称为保健因素。属于保健因素的有:公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反,使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关,这类因素的改善可以使职工获得满足感,产生强大而持久的激励作用,称为激励因素。属于激励因素的有:工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点,可以给管理人员以启示,即要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,努力工作,创造奋发向上的局面,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。案例中导致李明离职的问题所在,并不是王厂长没有注意激励因素,而恰恰是因为他忽视了保健因素对员工的重要作用。王厂长在工作上对李明进行的表扬与肯定,以及对其委以重任,这都在很大程度上激励着李明的工作热情,但是,王厂长没有注意到李明的需求——工资、住房、发展空间等保健因素。在这里,注意保健因素,可以防止员工不满情绪的产生,但没有注意保健因素,造成员工不满,很容易成为员工离职的理由。所以,对于管理者来说,首先应该注意保健因素,在此基础上利用激励因素去激发员工的工作热情。(3)需要层次理论心理学家亚伯拉罕·马斯洛在20世纪40年代提出了需要层次理论。他认为人类有形形色色的需要,总的来说分为五个层次:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要,按其重要性逐级递升,形成一个从低级需要向高级需要发展的阶梯。并且,他认为,当某一级的需要获得满足以后,这一种需要便中止了它的激励作用。需要层次理论的应用价值在于,管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认,然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因,进行激励,同时更加注重高层次需要的激励作用。由该理论的分析可以看出,案例中的李明还存在较低层次的需求,工资、奖金与住房是他关心的需要,在这些需要没有满足的情况下,对其进行高层