地产公司成本控制流程.doc

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(3)将竞争机制运用到设计阶段。要有多个设计单位投标从中择优选定最佳的设计方案,并吸收未中标单位好的设计要点,取各家之长,达到优化设计方案的目。这样才有利于工程成本的控制,使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。(4)推行限额设计。在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求,如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等。设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程,分工种、按专业分解,并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案,达到安全可靠、经济合理的要求。 (5)实行设计监理。设计监理通过对设计的审查,提出改进意见,设计院应采纳其合理的建议,无偿进行改正。(6)防止设计阶段与工程竣工验收相脱节。设计单位应保证其设计能通过相关部门的验收,防止工程施工完毕而不能通过验收及浪费工程费用。(7)建立奖惩制度。无论任何一方在安全可靠的情况下提出合理化建议,只要能有效降低成本都应适当奖励,以激励各方人员设法降低工程成本。(8),应作好项目的后评价工作,主要包括项目整体财务成本分析,收益分析,建安成本分析,前期费用成本分析,策划销售成本分析等。通过已开发项目后评价,建立各项数据库资料,这样一方面可以总结项目的成败得失,吸取经验教训;一方面可以得到一些经验数据和技术经济指标,为今后其他项目开发前期成本预测和成本控制提供参考依据。。(1)工程管理阶段的工作目标。工程管理阶段是房地产承包商在与开发商签订了承包合同后,按照合同要求组织施工,按质、按量、按期完成工程项目任务。对开发商而言,房地产开发项目建设过程管理的最终目标是以最短的工期、最低的成本达到最优的工程质量。从本质上讲,开发项目的实施管理就是对项目工期、成本、质量三个目标进行有效控制,以使开发项目的整体效益达到最优。(2)工程管理阶段主要分为招投标管理、施工管理、竣工验收三个环节。(1)成本部应根据批准的《施工图阶段建安成本预算》作为施工合同及招标的依据,编制招标文件报分管领导及总经理审核。 (2)把好施工过程中部分专业工程及甲供材料设备的价格关。建立本公司专门的采购网站,及时公开对外招标,尽力选择较优质的公司前来参加投标竞价,再由评标人员根据所报的价格及质量选择适合本楼盘定位的具有合适价格和质量比值的产品。(3)加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。在施工过程中,发生现场签证时应做到先算帐后实施,在办理每一签证之前必须进行工程量及成本增减分析,变工程成本事后被动控制为事前主动控制。现场管理人员及成本控制专业人员应随时深入施工现场,掌握签证资料的真实性和必要性,对其中不实之处和不合理性加以严格审查。针对现场签证可能出现的失实,签证小组在审查过程中首先要鉴别签证单的真伪,再审查虚实,判定是否该给或该给多少工程量,根据定额、合同等文件来判定该签证内容是否允许调整。 (4)做好工程竣工结算的审查。工程竣工结算的审查首先是对施工单位所报结算资料的审查。施工单位报送图纸、变更单、签证单、结算书应首先报给项目部,由项目部审查上述资料的真实性、完整性,对不符合实际的资料应剔除,不完整的资料应在移交给公司成控部门之前补齐,同时应由项目部出具一份移交给公司成控部门的结算资料属实的签字证明,以示负责。另外就是对结算书的审核,为了保证结算的质量和公正性,最好采用三级审查方式,即首先由造价咨询公司(或监理公司)初审,剔除结算书中不合理之处,再由房地产公司成控部门作好复审工作,最后送集团公司领导终审审批。 (5)严格按工程实际进度审核及拨付进度款项。在房地产开发项目开发过程中,需要拨付大量的工程款项。开发企业对此事先已有细致的计划和安排,必须严格按照已经审批过的拨款计划,结合现场实际进度及合同付款条件,避免及降低多付、超付所带来的资金利息成本。(6)动态成本编制:成本控制中心在施工阶段编制应成本控制台账,对项目成本费用变化进行动态监控,并定期统计目标成本与实际成本的偏差,对偏差原因进行分析,编制成本动态控制表,并每月提交项目动态成本月报,经成本分管领导审核后存入成本信息库。