人力资源方案 (13篇).doc

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(三)上门调查及信息录入(7月1日-7月20日)。各村组织调查人员上门调查,现场询问农户家庭及个人情况,认真填写《如东县农村人力资源调查表》。符合失业人员及农村困难家庭条件的还要同步填写就业、失业登记等相应表格。严格按照“一户不拉、一人不丢、一项不差”的原则,真实、准确、全面、客观地反映被调查人员的情况。同时,还要对调查人员填写的《如东县农村人力资源调查表》进行核对和关系校核,发现漏填、错填和自相矛盾的项目,及时进行补充和更正,确保采集信息完整、有效。 各村信息录入员从7月8日起将《如东县农村人力资源调查表》录入电脑。 (四)跟踪服务。从20xx年4季度开始,村级劳动保障服务站协管员按季走访农户,及时了解农村人口就业变动情况,在《如东县农村人力资源跟踪服务表》(附件2)上进行详细记载,并及时更新数据库,实现动态管理。对就业人员进行就业登记,对失业人员要提供政策咨询、介绍就业、推荐培训、就业援助、创业扶持等相应服务。 (一)镇成立领导组 组长:xx 副组长:xx 成员:xx 各村要迅速建立相应的组织,由村支部书记为组长,辅导员为副组长,其它村干为成员。 (二)明确工作职责。本次农村人力资源调查工作由镇政府牵头,镇劳动和社会保障服务所负责人员培训、组织实施、督促检查、数据的汇总和上报。村负责调查数据的采集、汇兑、上报、更新和跟踪。 (三)为提高调查数据质量,将建立调查成果与调查补贴挂钩的机制,镇财政将安排部分资金作为专项工作经费,用于上门调查、信息录入人员补贴等。 人力资源方案篇二 工作评估是指企业为了达到一定的目的,运用特定的指标和标准,采用特定的'方法,对员工工作作出价值判断的一种认识过程。农庄员工工作评估是农庄主完成其利润目标和战略的工具。绩效评价系统使管理者能平衡利润增长和成本控制之间的矛盾,提高科学的管理水平;能平衡不同群体之间期望值的矛盾,为农庄的人事调动提供机会;能平衡不同激励方式之间的矛盾,有利于调动员工工作的积极性。 1、公平原则 农庄的员工工作评估应该有具体的评价标准和程序,是农庄内部完全公开透明的系统。为了使员工对评价工作感到充分相信,并对结果表示理解和接受,在评价工作的评估过程中一定要严格遵守评价体系中的规定。 2、客观原则 进行工作评估时要采用客观的资料和数据,根据明确的规定统一结合,避免主观色彩参入其中,实事求是。 3、一致原则 评价系统的标准适用于农庄内部的所有员工,不能因为职位级别等因素而变动,从而使员工质疑它的可信度。 现代企业对于工作评估的方法常用的有目标管理法、业绩评定法、强制分配法、工作标准法、叙述法等。这些不同的方法都存在着优点和不足,因此,农庄应该选择一个适合自身发展特点的评估方法来进行评估工作。 目前,很多农庄都面临着同一个问题——员工流失。很多农庄的人力资源部通常会消耗大量的精力通过各种渠道,以各式各样的手段来寻求一个适合农庄发展的人才,好不容易遇到这么一个合适的人选,也许没过几天就提出了离职。对于休闲农庄来说,一个合适的新员工可以为农庄输送新鲜血液,也可以为农庄的发展和进步带来源源不断的动力,同时也可以解决农庄用人短缺的问题。然而现实问题是农庄员工过高的流失率非但没有解决农庄面临的根本问题,反而制约了农庄的正常经营活动。因此对于农庄来说如何找出一条相对符合新员工特质的激励方法,留住农庄的"新生力量",增加农庄人才的竞争力显得尤为重要。 1、员工激励的概念和作用 休闲农庄根据职位评价和绩效考评结果,设计科学的薪酬管理系统,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导和规范农庄员工的行为,以有效实现农庄及其员工个人目标的系统活动,使之产生有利于组织目标实现的特定行为的过程。有效的激励会点燃员工的***,促使他们的工作动机更加强烈,让他们产生超越自我和他人的欲望,并将潜在的巨大的内驱力释放出来,为农庄的远景目标奉献自己的热情。 农庄的员工激励是指农庄的管理者用物质或非物质的方式推动员工完成某一工作目标的一种动力,这种动力能使员工在工作上更富有***和雄心,并能够有效地提高业绩。比如,农庄对于创意部门工作的出色完成而组织的亲子教育活动。 农庄中的员工激励产生的重大作用表现在:首先,良好的激励制度有利于休闲农庄吸引人才。如农庄向员工提供养老金、人寿保险和医疗保险待遇,参与各种休闲农业专业培训,定期组织员工学****参观等,创造出一个保障充分、奖惩分明的工作环境。其次可以提高员工的工作效率和业绩。激励机制能充分发挥员工的工作潜能。再者,激励有利于员工的素质提升,员工会主动地钻研工作技能,提高自身的业务水平。 2、员工激励的实施 不同的工作内容决定了不同的激励形式,但是激励的本质是相同:需要、动机和有目标导向的行为。为了实现农庄经营目标,激发员工的工作积极性,使员工能够心甘情愿地去尽自己最大的努力,管理者采取的激励方式一般有以下几种。 (1)以奖惩为杠杆的激励 管子认为,所有的人不分贵贱都是"得所欲则乐,逢所恶则忧""民予则喜,夺则怒",追求功利是人的本性,故提出以"利"作为杠杆,来激励人的积极性。农庄可以将员工需要的东西作为出色完成工作时的奖励给予员工。 (2)薪酬激励 薪酬是最直接的激励,常常在各类企业的人力资源管理中体现。但是薪酬激励不仅仅是金钱和物质上的激励,它包含着成就的激励、地位的激励等更深层的意义。 (3)以目标为导向的激励 通过目标的设置来激发动机、指导行为,使员工的需要与农庄的目标结合起来,以激发他们的积极性。以理想和信念为支撑的激励是一种高层次的激励。 (4)情义沟通激励 员工与上级之间交流思想感情,从而增进相互之间的信任与了解,使员工感到在农庄的团队中有"人情味"或温暖感,从而使团队或组织形成关系融洽、团结的群体,使每一个成员具有集体荣誉感,勇于为团队或组织的发展贡献力量,而不是一味地"又想马儿跑得快又不想给马吃草"。用情感的沟通来实现人与人之间的信息与感情的交流,达到互相理解的和谐的工作状态。比如农庄经常举行的集体活动、节日聚会等。 3、马斯洛需要层次理论 员工激励在人力资源管理中扮演着重要的角色,它能够提高员工的积极性和创造性。马斯洛需求层次理论作为激励理论的一种,对当代人力资源管理有着重要的意义。马斯洛理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次排列,因此,农庄可根据员工的层次需求来制定激励机制。 人力资源方案篇三 1、公司组织架构及人员配置规划比较笼统,不能真实反映公司现阶段的人力发展需求。 2、各部门岗位配置及岗位职责不明确,造成员工对工作岗位不清楚,无法更好开展工作。 3、要根据公司各个不同发展阶段来进行科学、合理的人员配置,并且设定明确的人力资源短期、中期、长期人员发展及配置目标。 4、定岗定责,职责明确,制定各岗位的岗位说明书,让员工能清楚准确所属岗位的工作内容,以便更好的开展工作。 1、人员的招聘、入职、晋升、离职等人事工作没有形成流程和标准。 2、入职的员工没有得到合理的入职指引及相关入职培训。 3、建立人事工作流程,各项工作要流程化、标准化,系统化。 4、按照公司管理体系进行各部门人员管理,,以求达到管理工作的流程化、标准化,系统化。 5、遵守公司管理制度,在入职、晋升、离职等手续办理中,要积极配合完成。 1、目前公司缺乏相应的企业文化、人事行政管理制度等方面的培训。 2、各部门要具备独立培训本部门员工的能力。 3、建立培训机制,完善各部门培训知识及相关内容,做好培训规划。 4、新员工、在职员工,都能通过有效的培训,提高工作热情及效率,各部门要拟定培训计划,按计划实施培训。 1、建立绩效管理体制,并有效的实施。 2、各部门成员积极配合人事行政部,对自己所在岗位的核心价值进行深入理解,参与绩效制度的制定,力求制定出符合实际的绩效指标。 4、提高各部门工作效率,从而达到提高公司的绩效管理,为我们的年度销售目标的达成提供有效的依据。 1、公司目前没有完整的薪酬制度,员工的薪酬不同,相同岗位有差异化,不利于员工之间的团结,薪酬没有起到激励作用,不利于公司的长期发展。 2、制定完善、有竞争力的薪酬制度。 1、目前没有能及时与员工进行谈话,了解员工的工作状态及心态。 2、每周抽时间及时了解、掌握员工的心态及工作状况,为公司人力资源的配置提供建议。 人力资源方案篇四 最近有朋友问我关于人力资源管理体系建设的问题,言语之间,焦虑情绪溢于言表。从其表述中,可以看出公司决策层在经济新常态下对人力资源管理寄予厚望,希望人力资源部门能巧施妙手,在如此紧张的氛围下激发员工活力,帮助企业渡过难关。但另一方面,hr们面对地狱天堂的选择,往往惴惴不安。因为我们平时过分关注模块建设,考虑问题“又专又细”,虽然在管控上得心应手,但缺少在全局层面,尤其是从业务出发思考人力资源管理的系统性和综合性设计,因此面对决策层提出的体系设计和优化问题,总是觉得没有头绪,无从下手。 在此,我不得不老生常谈,纠正一个明显错误的“常识观点”,即所谓的人力资源管理分为六大模块。正确解读的姿势应该是人力资源管理作为一个完整的生态系统,其出发点和落脚点在于推动业务发展和实现战略落地,并非六大模块的简单分解和加成。由此可见,人力资源管理体系设计的原点也不应该放在进一步固化六大模块的制度和流程上。我们对于体系略显陌生的原因,恰恰在于我们处理事务的眼光常常聚焦在模块的“一亩三分田”上,没有“跳出人力资源管理看人力资源管理”,就如只有在太空才能窥地球全貌,否则只能看到“那一片山林”。 举个例子,a公司在业务拓展过程中遇到了诸多人力资源管理的难题,薪酬发放“拍脑袋”,绩效考核“主观化”,人员培养“没方向”等等。a公司领导牵头在人力资源管理领域进行优化和改革,首先重新调整薪酬系统,但发现薪酬没有考核数据的支持往往难以发挥作用。于是将关注点又放在考核系统上,但真到新考核体系开始运行时,才发现新的考核体系与员工工作实际脱节,导致怨声载道。因此,公司又准备进行岗位分析,重新确定岗位说明书。一年又一年,工作重点变了又变,但总是无法解决实质问题,结果往往是旧的问题还未解决,新的问题又源源不断产生,除了劳民伤财,并没有根本上改善公司人力资源管理的现状。 这恰恰是目前一些公司人力资源管理的现状。正因为,我们将大部分精力放在“管控”设计上,因此总会采用“头痛医头脚痛医脚”的快速疗法,但对于“调理阴阳,补血养气”的根本,要么视而不见,要么故意敬而远之,局限性和短期性显而易见。 但如何做好人力资源管理体系建设呢?是否将原先各模块的制度和流程重新梳理一遍,汇编成册就能说优化了人力资源管理体系呢?并不尽然。虽然,表面上,人力资源管理体系设计还要围绕目标管理、人才管理和业绩管理三大板块,以制度、流程、表单为主要表现形式。但在建立体系过程中,全局性、延续性、契合性往往决定着整个生态系统的正常运转。 我们常常埋身于具体的管理制度或工作规范,没有停下身来抬头想想公司的人才愿景和价值观,因此这个部分就成为我们在进行体系设计时极容易忽视的“金子地带”。 所谓人才愿景,指的是人才未来的状态,是公司对人才未来的一种期许、承诺或设想。愿景是发展的目标,能够在员工心中产生强大的内驱力和战斗力。愿景也是未来的指引,当员工对愿景产生共鸣时,才会认识到困难和挫折只不过是黎明前的黑暗。因此,我们在优化人力资源管理体系时,一定要明确内部的人才愿景,我们对公司人才未来的承诺是什么?希望他们达到的状态是什么?并通过组织讨论、调查问卷、个别访谈等形式,在公司上下对愿景达成共识。在此基础上,我们进行人力资源管理体系设计时,就可以按照愿景的标尺衡量一下,我们的管理措施和手段是否能够推动愿景的实现,是否是对未来的一种反馈,这有利于我们在全局性上思考人力资源管理体系的合理性和有效性。 所谓人才价值观,指的是对“人”是非的一种判断和思维方式,简而言之就是公司的“人性假设”。对于“人性”,一般是哲学领域讨论的话题,她是一个复杂的综合体,有着丰富的多面性,不同的价值假设对“人性”有着自己独特的见解和认识。这点在诸多的书籍、影视、音乐、艺术等外在形式上都有所体现。在管理学中,对人性假设最为著名的论断当属麦克格雷的x理论和y理论。x理论即人性本恶,认为人的本性是懒惰的,因此管理需要通过严苛的控制手段强迫员工工作;y理论即人性本善,认为人的本性是具有责任感的,因此需要为人们的工作设计目标,创造环境,给予尊重,以此激发员工的工作动力。应该说,简单的对人性做二元划分并不恰当,但是这给我们的人才价值观提出一个最基本的要求,即无论何时,请务必坚持你的价值观。因为,人是复杂的高级动物,因此其行为表现并非理论上可以预知和判断,因此在管理中,更重要的并非你取何种人性假设,更重要的是你的冲突和矛盾中要学会尊崇和信任自身的价值理念,只有这样,人才价值观才能在人力资源管理体系设计中发挥重要作用,才能站在发展的角度去审核公司人力资源管理制度、流程和规范的适用性。 我们在设计制度和流程时,往往会忽略“文化”的内容。文化是一个看似虚幻,但在实际工作中却能切实感受到威力的概念。“如同人呼吸氧气一样,只有在人们缺氧时,才会突然感到氧气的重要。我们对于自己的文化的许多方面都视为当然,只是在与异文化接触时,才会感到自己文化的独特之处”。可以说,不管你说得出说不出你们的企业文化是什么,实际中她就如空气一样存在于组织的各个层面。 从企业文化建设的角度讲,最重要的就是制度对于文化的体现。在我看来,作为人力资源管理体系,更是重要的文化引导员。在实践中,最需令人反思的并非看似不合理的制度,而是若干个与文化相悖的“科学制度”。在每一个标杆类的管理工具和制度背后,都有一套完整的管理哲学和企业文化作为支撑。当你盲目地去追求体系科学性而忽略文化适配性时,你的管理制度基本上就会以失败告终。因此,我们在设计或是优化人力资源管理体系时,最重要的是思量一下目前制度和流程与文化的契合度,根本上改变制度与文化不符的局面。 文化对于企业而言,具有凝聚、导向、激励、约束、协调、美化六大功能。在人力资源管理体系设计层面上,要将文化无缝的契入进去,即通过制度让公司感知文化,又通过文化让制度充满生命力。因此,我们在具体实施过程中,要常常自省两者之间的关系。同时,可以让公司各层面的员工代表参与到文化的讨论、建设,甚至是人力资源管理体系的设计中来。不要小看普通员工在公司管理实践中的作用,我一直相信,如果公司信息能够透明,问题能够公开,普通员工的决策并非无可取之处。如果你的员工都是“smartcreative”(创意精英),那就大胆的放开你的组织,让他们更多地参与到如人力资源管理体系设计当中,我相信会产生令人意想不到的效果。 我们在建设人力资源管理体系时,经常会踏入的一个误区,即仅着眼于当下。当然,这是一个工作常情,因为我们优化人力资源管理体系的目的就是为了解决人力资源管理割裂和不成系统的弊病,那么自然我们会想办法解决当下遇到的各种问题。但是,这种处理方式很容易使人力资源管理脱离业务实际和战略发展的未来,变成一种“自娱自乐”的形式主义。 我们必须时时牢记“业务是人力资源管理的出发点”。因此,在设计人力资源管理体系时,我们要注重把握解决当下瓶颈与推动未来发展的有效平衡。这需要我们具备更加前瞻的视野和预判能力,在现在与未来的穿行中找到合理的平衡点。在这个时代,一切都在无时无刻的变化之中,今年我们成功的经验也许就是明天失败的原因;今天看似无法解决的瓶颈也许一个晚上就变成稀松寻常的简单计算。因此,人力资源管理体系也需要保持一定的灵活性和敏捷性,给未来的发展多留一些扩展的端口。我们在设计人力资源管理体系时,要将未来的发展、技术的进步,甚至是经济的大势作为思量的重要因素,在合理解决企业战略与精准找寻业务难题的基础上,为公司发展的明天做好管理和人才储备。 管理令人担忧的一个问题就是“朝令夕改”,这是典型只考虑现在不考虑未来的恶果。因此,人力资源管理体系设计要避免这个问题,要注重管理机制的延续性,既能有效解决现实问题又可以指导未来工作,同时还不能与公司总体的管理系统产生分歧。因此,我们在设计体系时,不妨经常性的停下来想一想,未来会怎样,我们的扩展口留得是否充足,我们员工的能力和意愿是否敏捷,我们的机制是否简单快速。想必未来,只有更快适应、更快成长,甚至是更快预知乃至创造未来的管理生态才有一席之地。 不得不说,设计或优化人力资源管理体系是一个相当考验我们功力的工作。她不仅需要我们掌握扎实的理论功底,更需要我们有宏大的知识结构与精准的判断眼光,这给我们划出了一条异常辛苦的漫漫长路。我一直认为,做好这份工作的基础是一套完整属于自己的知识结构,在这个结构里,有人生智慧,有哲学方法,有历史积淀,有管理预言,只有知识具备综合性,才有可能产出系统性的成果。管理和实践永远是硬币的两面,即有区别又密不可分,知识只有转化为问题的解决方案,才有可能上升到智慧,希望我们所有人都能成为一个有智慧、有格局的人! 人力资源方案篇五 人力资源管理实际上就是人才管理。人才管理体系的优化首先需要事业单位进行战略性思考。事业单位领导人应该充分把握事业单位的发展方向,根据事业单位的发展需要配合人力资源管理部门制定长期的人才管理方案,将人才的培养过程细化到未来三年或五年。其次,事业单位要稳步建立事业单位文化,并将其融入人才管理体系。事业单位文化对优秀员工的去留起着至关重要的作用,同时也是事业单位稳定发展的基石。事业单位文化的建立是个长期的过程,完全可以将其融入到人才管理体系。用整个事业单位的氛围去感染、激励每个员工,。最后,将优化工作具体到人才管理各个步骤。人才管理包含员工培训、技能开发、岗位测评、考核等,每个步骤的专项优化。对于员工培训,可以根据事业单位的发展方向,适当拓展培训内容。技能开发方面不能在乎一时成本,要依据员工实际情况对其进行真正意义地技能加强。岗位测试则可以优化测试标准,严格测试程序,做到公平公正。考核则应该充分利用权威,让员工心服口服。 人力资源管理的一个重要任务是提升员工的综合素质。创新意识则是其中的核心内容。不管是事业单位的良性发展还是员工自身发展都需要创新意识。如何提高员工对创新的积极性,是人力资源管理应该充分考虑的。第一,明确创新标准。事业单位员工从事的工作类别不同,所在的职务等级不同,其创新意见的类型和价值就有不同。创新标准如不提前制定,势必引起之后的矛盾,产生消极影响。所以创新标准应该严格分类,对不同情况给予提前的考虑。第二,优化评估体系。创新意见的价值评估是个复杂的过程,评估结果起着至关重要的作用。评估体系的建立应该深思熟虑,比如评估的过程要公开,理由和评价尽量书面化等。在遇到投票的情况,要确保公平公正,否则事倍功半。第三、充分利用创新成果。好的创新成果能带来直接的经济效益,但人力资源管理方面万万不能忽视它的激励作用。对于员工普遍接受的创新成果,人力部门应该加大宣传,安排员工交流,将创新成果的积极影响最大化。第四、重视领导的作用。创新必须有强大***才能完成,领导的积极引导和重视可以强化员工的***,提高员工的创新意识。 人力资源管理部门在人才管理上可以根据事业单位实际情况,“量身定做”一些特别的用人机制,以达到最佳的管理效果。“淘汰”机制是种比较残酷的员工评价机制,21世纪出才在我国出现,这里的“淘汰”对象是事业单位中等管理阶层如业务经理等。“淘汰”的原则是按业绩打分,将排在末位一定比例的员工进行降薪或者撤职等处理。这种机制有着强烈的督促作用,执行效果很好。但是它另一方面给员工造成巨大的压力,容易引起反抗情绪。人力部分可以适当运用“淘汰”机制,或者将其稍加改良,用于必要的部门和人员。这种机制适用于比较热门的岗位,它的成功运行也是建立在公正评价的基础上的。 当今科学技术的发展,使得人力资源管理的很多工作流程可以简化、提速。很多人力资源部门忽略了相关技术、软件的发掘和引进,降低了工作效率。美国的“接班人计划”就是一个从数据库的角度,记录员工成就的总结、自我评估、和职业目标相关的信息,以及私人信息,帮助事业单位决策员工是否晋升的软件。 总之,人力资源管理是个与员工打交道的工作,它既需要相关人员感性思考,又需要理性的分析。人力资源管理的工作关系到事业单位的生死,也需要相关人员不停的探索和改进。面对当前的形势,我们应该充分把握事业单位走向,从事业单位自身角度出发,利用各种已有条件,将人力资源管理的效果发挥最佳,促进事业单位稳定发展。 人力资源方案篇六 往期资料: 组织:公司组织架构,上下级公司关系,上级公司人力资源体系人员联系及组织架构。 公司人员配置设计,下级公司组织架构,人员配置。 薪酬福利:所有员工工资福利情况,公司成立以来所有人员工资表,外聘人员工资表,派遣人员工资表,兼职人员工资表。公司所有福利待遇条件,享受福利的标准。 绩效管理:往期所有绩效打分资料,绩效访谈记录,绩效反馈记录等。 其他:人力资源各类方案报表,统计数据,资料材料,合同文本,计划规划,工作方案等等。 人力资源方案篇七 某企业是一家煤炭生产销售型企业,主要生产原煤及销售。经过十多年的发展,企业业绩颇佳,但随着市场竞争的日益加剧,企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。 企业为了更好的发展,必须制定一个较完善的人力资源规划,并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划,使企业在持续发展中保持较强的竞争力,为企业的发展提供人力资源的保证和服务,为企业的有序运营提供坚实的后盾。 二、企业近五年的发展战略目标。 (1)产品市场份额逐年提高四个百分点。 (2)产品品牌建设。 (3)拓展相关的业务。 (1)继续大力引进优秀人才,大约需要新增人员近人, 争取实现专科及以上学历的人才的比例达到40%以上。 (2)储备人员的培养。 (3)加强员工培训,争取达到每个员工都掌握1-2门专业技术。 (4)企业的薪酬福利制度。 (一)企业人员数量分布情况。 企业目前拥有员工数量1320人,按人员类别,其具体情况如表、图所示。 从结构上来看,管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大,未来人力资源需求会增加,尤其是中高层管理人员,尽管企业内部有一支高效的管理队伍,但满足不了企业未来几年的需要。