董事会在公司治理中作用伟大董事会成就伟大公司.doc

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会出现第二个“德隆”、第三个“德隆”.他感觉中小企业还是应该保持清醒的脑筋,以稳促发展。方太从1996年成立到现在近九年的时间,素来执行的是一条品牌单线、,(广东格兰仕企业企业副总裁):定位要学会放弃广东格兰仕企业企业副总裁俞尧昌在首届中博会“中小企业巅峰论坛”的发言中指出,格兰仕的成功得益于其定位的成功。他提示中小企业老板,纵观外国成功企业的发展,没有一家企业会在主业还没有真切形成强势的时候,,格兰仕的战略目标定位就是选择一些对于跨国企业而言属于低附加值的长线型成熟产业,迅猛做大、做强、做深、做透,成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。在产业升级过程中,格兰仕素来坚持“有所为,有所不为”,深深感觉到了自己在生产制造环节上的比较优势。格兰仕向来坚持只做逼迫造,不波及终端。只把自己角色定位于全球家电大工业化产业链中的“制造者”。与全球好多跨国企业在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球化的优势整合,既充发散挥自己的竞争力,又实现了企业生产和全球市场的低成本扩大。俞尧昌说,格兰仕目前的定位为“全球名牌家电制造中心”化的合作缔盟,格兰仕空调、微波炉等家电产品已经进入世界主渠道是要做强做精做透“全球制造"。格兰仕暂时的成功,是“全球制造,经过与跨国企业建立多样,但是,格兰仕下一步还"定位的成功,不论是过去还是未来,归根结底,成功的前提是企业选择了一条合适自己发展的路。俞尧昌相信,只要能清醒而勇敢地认识自我,扬长避短,扬长避短,每一个企业都有机遇成为各自领域里最好的那一个。赫尔曼·西蒙(教授):定位是战略的一部分赫尔曼·,第一条就是目标定位特别成功。他说,隐形冠军企业一般都有壮心壮志的目标,如“我们的目标是做全球的老大,而且要永远侵犯这个地址”等等,而要实现这个弘大的野心,一个特别重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场,“我们是这个行业的专家”,好多壮心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化,,隐形冠军不把自己市场的定位看作一个给定的事实,而是他们战略中间的一个参数,他们能够自己调治。他举了个例子,有个叫Winterhalter的企业是特地生产洗碗机的,大概在10年前他们把自己企业特别狭窄地定位在“给餐厅和旅店做洗碗机”,他们沿着餐厅、旅店洗碗机的产品路线开发出其他的东西,如净水器和其他服务,并把产品和服务推广到全球。依照这个产品定位,,因为餐厅、旅店洗出来的盘子需要格外晶莹闪亮,最需要让顾客看到“我们这最干净,我们的盘子会说话”,他们的干净剂开发就特别重申这一点;餐厅、旅店是一周七天都营业,他们也一周七天营业总之,你们能够看到他们特别专注于一个窄小的市场,他们所有的战略、战术设计都是围绕这个客户群来张开的。隐形冠军会把市场定位看作他们战略的一部分,他们经过仔细观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义得相当窄,他们是高度专注的企业,不搞多元化。但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题,毕竟服务的客户是特别有限的,?他们开始向全球扩大,推行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向,在产品的专有技术方面有自己独到的成就,与之相辅助的是他们的全球分销系统。