银行营业网点人力资源配置意见1.docx

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基数+缺编人数×绩效奖金基数×调理系数×≤80%审定人数花费80%<查核得分率≤100%审定人数花费+超编人数×岗位薪资基数查核得分率>100%1<调理系数≤2审定人数花费+超编人数×岗位薪资基数+超编人数×绩效奖金基数×调理系数×;绩效奖金基数以非营销类十一级编内职工的绩效奖金值为标准备注2调理系数一律取绩效查核得分率为参照值,当查核得分率>200%时,取封顶值2(五)对推行人力资源超前配置的营业网点,除在网点花费资源的获取能力上适合参照上图进行激励拘束挂钩外,绩效许诺目标的达成状况与所在营业网点经营管理人员的年度绩效查核奖金也将呈同比正有关。第五章后评论经过但不限制于网点调研、绩效数据剖析、网点人员配置后评论等形式,成立起对人力资源配置模型的连续追踪后评论及后续纠偏体制。第二部分营业网点人力资源配置现状(建议放成第一章,第二章是建议,第三章是难点)一、人员配置现状我行营业网点人力资源配置目前基本沿袭2005年人力资源改革后的配置模式,即城区营业网点人员依照扁平化管理要求由分行人力资源部集中管理,管辖支行营业网点人员由各管辖支行自行配置。2009年,第一次运用网点分类结果(同时选用日均存款指标为参照系)对城区营业网点进行人力资源配置。经过2009年的初步职位梳理,城区营业网点自上而下已基本确定依托绩效提高获取人力资源的观点,对城区营业网点最大的职位变化在于整合了助理客户经理和理财经理岗位,两职位合二为一成"助理综合客户经理(兼理财经理)"岗,其次是对非全功能支行的营业网点副职,贯彻上司分行内控管理有关要求,不再兼任派驻业务经理,而是改兼大堂经理。经过一年的运行时间,为更好地适应我行金融业务和业务发展的要求,增强网点建设和提高网点管理水平,需要在现有职位设置基础长进一步整合和优化。二、现有人员配置形式的主要瓶颈1、目前对营业网点的人力资源配置很大程度上逗留在"粗放型"模式上,即主要依据网点分类结果进行一揽子配置,缺少细化标准及深度剖析。如A网点和B网点同处销售服务三级,按目前的配置形式,A网点和B网点配置的人力资源应基真相同,但从实质状况来看,其内部VIP客户数、对公客户数等业务构造可能完整不一样,原有的"粗放式"人员配置方法例很可能成为营业网点做大做强特点业务的限制要素之一。2、对营业网点助理综合客户经理(兼理财经理)的功能定位,实现了人力资源配置的集约化和效率化。可是更多程度上逗留在个金业务内部的调整与整合,与实现公私联动最大化的理想目标另有必定距离。如对其进一步整合,有效传导网点负责人同时负责企业、个金营销职责"一岗两责"的做法,与其无缝对接,则有望为营业网点的交错销售、公私联动作出有力推动。3、目前营业网点从业人员的另一症结在于绩效标准不一致,不论是专业序列人员仍是柜员都存在相同的问题,好像样是十级理财经理,A网点和B网点对其绩效产出要求不一,很可能致使A网点理财经理和B网点理财经理相同的绩效产出却不一样的绩效结果的非正常状况。而一致绩效模板,增强薪酬等级与价值贡献的般配程度后,则将同一序列人员回归至同一查核评论线上,便于促使互为标杆、你追我赶的良性竞争气氛的形成。4、各管辖支行营业网点人力资源配置各自为阵,缺少标准。人力资源投入后,难以有效追踪后评论。如A支行和B支行,相同的业务规模相同的人员配置,可是因为内部设置的不一样,便可能致使不一样的供求反应。5、依据部分营业网点反应,对营业网点副行长(兼大堂经理)的人员定位有待商议。三、业务数据现状依据8月17日各行上报的结果,城区营业网点主要业务数据指标以下:四、依据上述业务指标,联合新的配置建议,城区营业网点人力资源配置的变化以下:五、人力资源前置型营业网点第三部分操作难点从现有人员配置向新的以量化业务数据为基础的配置模式过渡转变,可能碰到的主要操作难点:1、营业网点人员自上而下的观点转变。2、对与业务发展要求不般配的人员退出通道的解决。3、核减人员单位的"窘境"。4、条线部门的效能发挥。1