地产的观察与思考forHRDtraining.pdf

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..全文结构ABCD绩效管理与员工薪酬人员供给员工激励评估结构与招募与发展A1A2A3方法与工具问题与挑战公司实践:..绩效评估:评什么?:..常见的评估内容特质TraitsHybridBehaviorResults行为结果:..绩效评估的类别员工特征员工行为工作结果工作知识完成任务销售额力气服从指令生产水平证书报告难题生产质量商业知识维护设备事故成就欲遵守规则出勤率可靠性按时出勤服务的客户数量忠诚提交建议客户的满意程度诚实创造性沟通能力:..,评定员工表现各种行为的频率1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是()()(),:..绩效评估:谁来评?:..不同评价者的优缺点类型优点缺点?通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩?上司主观因素?本身负有管理的责任。如果他人来评,会损害上司的权力?上司对员工的发展负有责任,而评估和员工发直接上司展常常是紧密相连的?相互之间了解?相互之间可能会有一团和气的默契?同事的压力对小组成员来说是个有力的促进因?成员接受培训少,可能会产生评价失真素同事?意见来源多,并不是依靠某个人的意见:..不同评价者的优缺点类型优点缺点?下属处于一个较有利的位置来观察领导的管理?员工会担心遭到报复效果下属?负责人会特别意识到下属的需要?有助于发现员工在自我认识和对绩效评估认识?评价结果不适用于薪酬管理上的问题自评?自我评价的员工会变得更加积极主动?识别员工自身的培训和发展需求?有助于提高员工的服务意识?有可能因为目标不一致引起评价扭曲?更容易发现有助于绩效改进的因素客户:..360度评估上级被考核者同事同事客户下属:..360度评估的优缺点优点缺点?综合性强,因为它集中了多个角度的反馈信息?来自不同方面的意见可能会发生冲突?从多个人而非但个人那里获取反馈信息,可以?在综合处理来自各方面的反馈信息比较棘手减少偏见对考核结果的影响?考核标准设计较复杂?从员工周围人那里获取反馈信息,可以增强员?考核周期较长工的自我发展意识:..绩效评估:何时评?:..何时评??新员工在试用期结束之前要考核一次业绩?大多数组织是年度或半年度期考核?不同层次的人员考核次数不一致:..绩效评估:如何评?:..常见的绩效评估方法AMAN=%%%%行为事件法35%%%%:..:..目标管理(MBO)一种程序或过程,它使组织中的上、下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,有此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准确定组织目标确定部门目标讨论部门目标提供反馈工作绩效评价确定个人目标:..使命个人远景描绘远景组织现况分析远景使命描绘价值观分信念析组织文化调查SWOT矩阵分析文化O/S矩阵分析T/W矩阵分析拟顾客组织定市场市场优势策略体质强化策略管理产品核心能力年度目标拟定处级目标执行部门目标人力发个人目标预算展计划可衡量绩效指标:..可以评估的目标和不可以评估的目标不可以评估的目标可以评估的目标?获得较高的利润?在本年末实现利润15%?在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率?提高生产部门的生产率比上季度增长10%?保证产品的质量?产品抽查的不合格率低于3%?主管人员增加与下属的沟通?主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小?维持电脑网络系统的稳定性时?由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时之内恢复正常:..KRA和KPI?KRA:KeyResultArea,关键成果领域─是指岗位职责说明书中所定义的主要职责─也是对公司经营最有价值的部分?KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指标:用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系─是从KRA中提取出的主要工作目标─目标达成情况的衡量手段─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标:..设定KPI的一般程序确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核KPI:..确定工作产出?起草日常信件、通知等几个基本原则:?录入、打印文件经理?收发传真、信件?客户导向的原则?协助安排会议?接待来客?结果优先的原则?设定权重的原则?差旅安排?财务所需的相应?会议后勤秘书数据和票据?其它日常服务业务人员财务部:..,关心什么?(数量、质量、数量?产量业绩记录成本、时限)?销售额财务数据?、质量、成本和时质量?破损率生产记录限??独特性上级评估??成本??投资回报率评估工作产出,那么谁可以评估工作结果完成得好时限?及时性上级评估不好?有哪些关键的衡量?到市场时间客户评估因素:..设定评估标准工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量?销售额?年销售额在20-25万?税前利润百分比?税前利润率18%-22%新产品设计质量上级评估上级评估?创新性?至少有3种产品与竞争对手不同?体现公司形象?使用高质量的材料、恰当的颜色和样式,代表和提升公司的形象客户的评价?相对于竞争对手产品的偏好程度客户评价?性价比?产品的价值超越了价格?客户在盲测的情况下更偏向于选择本公司的产品销售费用成本?实际费用与预算的变化实际费用与预算相差在5%之内:..MBO的优缺点方法优点缺点目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩?耗费时间效目标的认同?会造成被评估者粉饰实现目标的难度:..评语法(essaymethod):..文字描述法的主要优缺点方法优点缺点评语法简便易操作和评价者的写作水平有很大的关系;不能提供一个统一的标准:..关键事件法(criticalincidentmethod)运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例负有的责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器;为工厂建立了新的生产计划系统;上个及时发布各种指令月的指令延误率降低了10%;上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下上个月使原材料库存成本上升了15%;,使原材料的库存成本降低到最“A”部件和“B”部件的订购富余了20%小;而“C”部件的订购却短缺了30%监督机器的维护保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统;由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏:..关键事件法的主要优缺点方法优点缺点关键事件法有助于确认雇员的何种绩效为“正确”难于对雇员之间的的相对绩效进行评;何种绩效为“错误”。确保主管人员价或排列是对雇员的当前绩效进行评价:..尺度评定法(ratingscalesmethod)员工姓名:评价说明:工作头衔:,不允许因某个因素给出的评价而影响其它因素部门:的决策基层主管:。避免集中在近期的事件或孤立事件中。评价时期:评价因素较差,不符合低于一般,需要改一般,一良好,经优秀,不要求进,有时不符合要直符合要常超出要断超出要求求求求工作量:完成的工作量,生产率达到可接受的水平了吗?工作质量:准确、精密、整洁和及时可靠性:员工实现工作承诺的信任程度积极性:是否自信、机智并愿意承担责任适应能力:是否具备对需求变化和条件变化的反应能力:..尺度评定法的主要优缺点方法优点缺点尺度评价法使用起来较为简便;能为每一位雇绩效评价标准可能不够清楚;晕轮员提供一种定量化的绩效评价结果效应、趋中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生:..行为锚定评分法(behaviorallyanchoredratingscales)评估要素:课堂教学技巧定义:指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级描述9?使用多样化的教学方法,提高学生的自我学****能力。例如:有些内容采取让学生上来讲解、教师点评的方法8?鼓励学生提出不同的意见,引导学生进行创造性的思考7?能将具有关联性的问题前后联系起来讲解,使学生形成完整的知识体系6?讲解某些问题时,使用恰当的例子5?讲解问题时重点突出4?使用清楚、容易理解的语言讲课3?对稍有难度的问题讲不清楚,并且对学生的不同意见不接纳2?讲课乏味、枯燥,照本宣科1?经常讲错一些重要概念:..如何做BARS?,:..BARS的主要优缺点方法优点缺点BARS能够为评价者提供一种“行为锚”,设计较为困难评价结果非常精确:..强制分布法(forceddistributionmethod)5%20%50%20%5%优秀良一般较差差:..强迫分布法的主要优缺点方法优点缺点强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的评价结果取决于最初确定的分布比例人数:..:..配对比较法(parisonmethod)评价所依据的要素:比较对象张三李四王五赵六陈七张三++-+李四-+-+王五---+赵六++++陈七----:..交替排序法(alternativerankingmethod)交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素:针对你所要评价的每一种要素,将所有雇员的姓名都列举出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第一行的位置上;将评价最低的雇员姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第2行的位置上;将次最差的雇员姓名列在第9行的位置上。将这一交替排序继续下去,直到所有的雇员都被排列出来。:..配对和排序法的主要优缺点方法优点缺点交替排列法便于使用(但可能不如尺度评价法可能会引起雇员的不同意见,而且当所简单),能够避免居中趋势等问题有的雇员的绩效事实上都较为优异的时候,会造成不公平:..全文结构ABCD绩效管理与员工薪酬人才供给员工激励评估与结构与招募与发展A1A2A3方法与工具问题与挑战公司实践:..:都是绩效评估惹得祸:..,谁的事??,还是客观???:..,怎么办??:..绩效沟通三大常见误区之一——认知误区误区纠正误区最重要的是业务结果,只要员工能够交付代表现在,怎样交付代表未来。转正做好,我不关心他们是怎么做的;/胜任/持续改进即看结果也看能力。员工都有自知之明,自己干了什么都员工知道但领导知不知道。员工很在意知道,无需费神;领导认可和组织评价。员工爱面子,批评他会打击员工士气,要是做了该做的不奖还罚,做了不该做明知不对也少说为佳;的不罚,长此以往,前有车后有辙;员工应该听话,服从管理,我说一不员工不说不等于赞同。有时沉默问题二,说二是二,别和我抬杠;更大,尤其是集体沉默。我们不讲究心理按摩,简单直接最好;看是什么时候,凡事有两面性,剑有双刃;事干好了比什么都强。。。;事是谁干好的,一个人还是一群人,应该奖励个人还是团队。:..绩效沟通三大常见误区之二——技能缺失缺失纠正缺失?笼统的定性概括反馈,没有针对具体的?方法一:用具体事例说明问题、有现象有行为;行为有建议;?使用标签来描述员工的工作表现,标签?方法二:what,why,how式反馈;的问题模糊的但揭下标签很难;?方法三:传递想法,答我所想;?一言堂,你说你的,他想他的;?方法四:用案例说话,情景回放?以打击为主,认可为辅;?方法五:冲突所棘手情景处理法?言不由衷,甩手掌柜;?方法六:完成任务≠完成任务的能力?画大饼、许空愿、跑题;?方法七:共建有效沟通的基础?今说员工不错,明说他/她不行换人:..绩效沟通三大常见误区之三——信息不对称不对称现象纠正不对称有点员工事先不知道评估什么,跟内容有关的,强调以计划作评估标杆还有的不知道结果怎么评出来的跟流程有关的,出管理流程安民告示;评估人拿到最终结果和初评不一增加提前给第一评估人反馈人力资源会样,不知道为什么。议结果差异性的环节不知道评估标准和标准的定义用全员理解性培训和辅导性沟通解决:..绩效管理关键要素:?员工绩效管理管什么绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点,但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。具体到员工,绩效管理管目标和结果、管过程、管过程中达成目标的行为。?“绩效评估”评什么主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献(并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力)。:..绩效管理关键要素:“绩效评估等级”的定义:指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。注:同一职业等级的人员为可比人群,即使是不同职能、不同地域的人员。“绩效评估”不能替代发展评估绩效好(当期贡献大)并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础,但不能被直接应用于发展决定。:..绩效评估的作用:..绩效评估的作用HR规划薪酬分配绩效评估招募与选择劳动关系培训与发展:...710Source:Schuler,R&:..(考核):..绩效管理关键要素:有责任完成有义务日常具体而评估与频繁沟通反馈员工达成共识考核评估人的管理结果:有义务做评估1、再上级的认可度≥80%;有责任审核员工计划结果面谈并部署2、下属反馈面谈的认可度下一阶段计划≥90%为达标。“评估人”的绩效职责:透过管理他人达成个人绩效和团队绩效:..全文结构ABCD绩效管理与员工薪酬人员供给组织与员评估与激励与招募工发展A1A2A3方法与工具问题与挑战公司实践:..战略图和平衡计分卡?“你不能描述的,就无法管理”。BSC是一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的工具。?“战略地图”,是策略要点之间的因果关系;?“平衡记分卡”,分别由以下要素构成:策略、绩效指标、目标值、行动计划、资金预算、组织架构、人员需求、关键流程。策略对应一个以上(含)的绩效指标和目标值;绩效指标和目标值对应一个以上(含)的行动计划;行动计划对应一个资金预算;组织架构、人员需求对应其它要素;?“左图右卡”放在一张纸里就可以清晰地显示一个公司或部门、个人的整体工作思路及资源需求、行动要点及关键绩效目标了。:..BSC主要經營勣效衡量指標我們的客戶是誰:份額什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心财务维度我們的價值觀戰略?市場份額?利潤增長和綜合目標指標客戶?成本降低/生產率提高?獲得?資產使用率/投資戰略?留住?滿意度?利潤率我们如何对股东负责?客户维度?内部程序维度?目標指標目標指標客户如何看待我们?我们必须专长于哪些方面?学****和发展能力维度?滿足客戶需要的核心流程目標指標員工能力?客戶確定信息管理?客戶認可行動氛圍?產品設計?產品發展如何不断改进和增值??產品製造?產品提交?服務:..XX平衡计分卡ROI财务经营收入增长生产率和资产利用率股东如何看待我们?新经营领域的收入利润?项目的利润率?较成熟的市场上,增加占有率?员工劳动生产率?现金流全面解决方案的提供者客户价值原则基础与众不同的特点客户如何看待我们?寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统?满足客户寻求的质量方案?可靠、全面、而便捷的支持以满足需求?定价结构?良好的客户关系/合作管理创新程序使客户价值最大化运作程序建立经营程序外部关系管理程序程序内部流程为了实现目标,?研发-发明?客户方案发展?有效运作?财务及市场信息收集?政府关系影响IT和互联网规定我们必须在什么?方案发展?客户关系管理?项目管理和分析和政策方面表现出色?加快产品上市速度?客户咨询/售后服务和支持?品牌管理?政府关系影响获得研发预算的?JV’s/伙伴关系/联盟份额?股东关系敬业而具有竞争实力的员工学****和发展战略胜任能力知识共享一致性和氛围为了实现目标,我们必须如何学?领导胜任能力?关于客户和客户需求?人力资源体系使员工行为与企业发展****和发展?管理胜任能力?客户想法传递到研发部门相一致,并吸引和留住核心员工?技术胜任能力?可“再用”的观点/知识从组织的一部分传?员工满意度?核心胜任能力-反映东软价值观和欲递到另外部分求文化的行为:..财务方面客户方面-高质量的增长,规模稳居市场前列;-稳固和增强高端品牌形象;-加强现金流和资本利用率;-提高客户满意度和忠诚度;-保持并提高我们的利润领先性;-提高成本竞争力;内部流程方面学****和成长方面-提升物业管理的质量;-加强人材的吸收、培养与保留;-产品标准化;-建立战略管理体系;-提高风险管控能力;-加强分供方的合作关系;-提升产品质量;-增加土地储备及一级开发项目;-加强公共关系,作优秀企业公民;战略分解:..(示例)(示例)(示例)(示例):..???:..全文结构ABCD绩效管理与员工薪酬人员供给员工激励评估结构与招募与发展B1B2B3薪酬结构福利方案成本与效率:..XXX集团需要在完善固定报酬的同时,引进激励计划现状目标结构全员持股变动报酬计划变动报酬业绩?经营业绩的完成程度激励?战略目标由集团领?对集团的贡献大小固定年薪导层磋商固定报酬决定年薪?职务的重要性+?岗位所需的能力和经福利验?市场薪酬行情:..不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资工资范围(元/月)管理职级专业职级*序列20,00032,0001总裁级15,00027,000高级2副总裁级职务13,00025,000SBU总经理级310,00018,000SBU副总经理级中级4职务10,00018,000部门5总经理级6,00010,800高级初级6员工级(II)职务3,0006,200高级7员工级(I)1,5002,700普通8员工级*:专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位:..每个工资段分成若干工资等级,可用于总部人员的定薪和晋级XXX集团总部员工工资表单位:元/月月工资等级职位等级职位1234567891总裁20,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,0002副总裁15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,0003SBU总经理13,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,0004SBU副总经理10,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0005总部职能部门10,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,000总经理6高级员工(II)6,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8007高级员工(I)3,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2008普通员工1,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700:..在每年的员工工资晋级评定后,公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订,以适应来年的需要操作方法员工工资晋级?每年年底进行?依据工作业绩评估?由原来的月工资等级向前晋升一至二级?由各级考核人根据成绩确定晋升级数?晋级标准为:总体评分好:晋升二级总体评分一般:晋升一级总体评分不理想:保持原工资级别工资表年度调整?每年年底调整,制定下一年度工资表?调整依据-同行业薪酬增幅水平?整个工资表中的金额作适当调整-通胀水平-公司盈利状况?集团董事会确定年度工资预算?人力资源部进行具体的调整操作,并报薪酬管理委员会批准:..全文结构ABCD绩效管理与员工薪酬人员供给员工激励评估结构与招募与发展B1B2B3薪酬结构福利方案成本与效率:..XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系国家法定的福利假期?养老金?年假?医疗保险?法定公众假期?住房公积金?婚、丧假?失业保险金?产假、哺乳假XXX集团总部员?探亲假公司住房福利工福利体系组成其他?方案一:建立员工购房计?员工附加商业保险划?定期体检?方案二:发放住房补贴:..法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容国家地方法定的社会福利项目一览表序号项目公司缴费比例*员工个人缴费比例**备注缴费工资基数:1-%6%-%1%缴费金额:3-上限为282元住房公积金7%7%-下限为84元4失业保险金1%1%*以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额**个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行:..各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分假期种类内容建议政策?元旦?国庆法定公众假期?按国家法规执行?五一?春节?总裁25天?部门总经理20天?普通员工12天带薪年假?年中员工可自行支配的带薪假期?副总裁25天?高级员工15天?晚婚者为10天婚假?员工在转正后登记结婚,可享受婚假?非晚婚者为3天?直系亲属3天丧假?员工的直系、非直系亲属过世,可申请丧假?非直系亲属1天?产前15天?如遇剖腹产或难产,再加30天产假?女性员工享受的产假?产后75天?未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶,可?探亲假10~20天/年(不计路程)探亲假(可选)?休探亲假者不能再休年假享受探亲假?休探亲假者为非带薪假期,需酌情扣发部分工资病假?出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的,视为病假?按日扣发50%工资(工伤除外)因公负伤?员工因公负伤或患病,可以享受病假?按劳动法有关内容的规定执行事假?因私事告假,视为事假?按日扣发工资:..实行员工住房计划,可以采用设立住房专项基金的办法,也可以采用在基本薪酬外加发住房补贴的办法住房方案1住房方案2?建立员工住房补充基金计划?每月发放住房补贴概述?员工按不同的职级和服务年限享受不同程度?