项目管理47个过程输入工具输出.docx

该【项目管理47个过程输入工具输出 】是由【雨林书屋】上传分享，文档一共【13】页，该文档可以免费在线阅读，需要了解更多关于【项目管理47个过程输入工具输出 】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。(启动过程组)(规划过程组)、职能型里没有项目经理、、新项目经理、思疑项目经理权益、高层次、里程碑、限制和假设条件——项目章程(首选):工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境要素、、早期阶段、表达性描述——工作说明书(SOW)——、可行性研究解析——,下一步——、进度、成本三大基准——实体计划,、人力资源管理计划、沟通管理计划、关系人管理计划——,,——、沟通计划、关系人管理计划————找更正管理计划Meeting——启动大会,计划赞成此后召开,规划过程组最后一步,——、应该参照什么文件——,下一步——找倡导人赞成项目管理47个过程输入工具输出项目管理47个过程输入工具输出13项目管理47个过程输入工具输出指导与管理项目工作(执行过程组):国家新政策、行业新标准——:早先的、意识到、绩效落后、未发生、展望——:事后的、进度落后、成本落后、针对过程——纠正措施(监控过程组):事后的、可交付成就质量弊端————、解析影响、提交CCB审批、记录更正日志、通知相关关系人、更新项目管理计划、推行更正、——、镀金、质量不吻合要求(范围更正)、查收不经过、漏项——、内部更正——先解析、增值活动才提交申请,————过程解析(监控过程组)、忽略更正、下次再说、直接更正、直接更新计划——、发现错误、不吻合客户要求、不切合计划、:项目管理计划>范围管理计划>更正管理计划>,,客户提出新需求——首选建议客户另立项目,、发现错误、弊端、问题——先走更正流程再解析,无条件修复、,弊端——推行整体更正控制项目管理47个过程输入工具输出项目管理47个过程输入工具输出3项目管理47个过程输入工具输出结束项目或阶段(收尾过程组)规划范围管理(规划过程组)————第一检查提前停止原因,、查收最后产品、最后成就移交、组织过程财富更新、释放——(客观)、数据库(客观)、经验教训(主观选择相关)——首选更新组织过程财富,、供将来项目使用————,可交付成就完成,,要先依照范围说明书、、现在需求不清楚、信息不完满——转动式规划、————需求管理计划(明确各阶段之间的关系)、协调差异——、建议不一致、防范偏见——、收集大量创意——、投票排序——名义小组(规划过程组)、共同属性——————需求追踪矩阵(过程出问题了)——需求文件(先明确需求)项目管理47个过程输入工具输出项目管理47个过程输入工具输出13项目管理47个过程输入工具输出定义范围(规划过程组)创办WBS(规划过程组)确认范围(监控过程组)控制范围(监控过程组)规划进度管理(规划过程组)定义活动(规划过程组)(规划过程组)估计活动资源(规划过程组)估计活动连续时间(规划过程组):专家判断、产品解析、引导式商议会、:产品范围描述、可交付成就、查收标准、限制要素、假设条件、、范围界线、除外责任——、,工作包面向可交付成就的输入——、收尾前应该做什么——、巡检————、——————、WBS已完成————+统计关系、更精确————三点估计(三角分布、正态分布)、总时差为零或负——=本活动最晚开始时—本活动最早开始或本活动最晚完成———重点路径法,、可能的工期分布——————进度压缩、赶工(首选)、快速跟进,——资源平衡、重点链法(规划过程组)、资源存在风险和不确定——、不考虑进度、成员过渡分配——、成本充分、在重点路径上最小代价——赶工(加班、增加资源),成本不足——:进度落后了、资源不够了、:估计不够了、——偏差解析(监控过程组)规划成本管理(规划过程组)、精确估计、没有合理可信度、WBS已完成——、主题专家、某人很有经验、做过的项目经理——、近似的项目、早期、详细信息不足——类比估计(规划过程组)、统计方法、模型——、最乐观、最可能、不确定性、风险——三点估计拟定估计(规划过程组)项目管理47个过程输入工具输出项目管理47个过程输入工具输出8项目管理47个过程输入工具输出控制成本(监控过程组)规划质量管理(规划过程组)(QA)(执行过程组)——、范围进度成本偏差的程度——=EV-PV>0或SPI=EV/PV>1——进度提前,=EV-AC>0或CPI=EV/AC>1——成本节约,反之成本超支>1、信息不全无法判断——考虑重点路径上的总时差=BAC-EV或(BAC-EV)/CPI——完工尚需估计=BAC-CV或BAC/CPI——————、测试方法、测量方法————、保证、防范、防范——推行质量保证(质量审计、过程改进)、经验教训的积累、批量可交付成就问题、错误重复出现——、找根根源因——、不放心——首选质量保证,——配置管理、、发现弊端——、可交付成就可否吻合标准、部件弊端——、外面查收发现——非一致性成本的-、返工——非一致性成本的-、测试——一致性成本的-——一致性成本的-、可能原因——因果图、石川图、鱼骨图控制质量(QC)、主要原因、优先解决哪个、确定弊端种类——帕累托图(监控过程组)、什么地方会出现质量问题————检查表、、改进可否有效、检测产品可否超出规格线、监测批次质量——,或连续七个点在均值一侧——,————、没信心————责任分配矩阵(RAM)——、培训、奖励——人员装备计划(规划过程组)————人员装备管理计划,——、人什么时候可用,可用多久——资源日历,受人员辞职影响(执行过程组)——资源直方图,不受人员辞职影响,、大家刚认识——、争吵、争论——、开始相互合作、开始相信——规范阶段(执行过程组)、相互依赖、精诚合作、组织有序————、将来办理、不搭理——回避、——缓解、——妥协、——强迫、、没依照约定、会议上矛盾、不一致、可接受行为——拟定规则(底线)、为了大家团结合作、相互低评——、最好的、正面的、全部方案都考虑解析、公开对话、当面——合作、——先使用影响力,不能够再找倡导人(执行过程组)——单独沟通、开会认识原因,、辞职——、请假、严重影响时——视为风险,记录、——先解析影响,、矛盾————供应培训、找老员工指导、调整岗位、(人员)不足——招募、————N(N-1)/2,、赞成、赞成、反响、重点关系人——、信件、发送、特定接收方——推式沟通(规划过程组)、受众多、随时查察——、沟通问题——————、现在、将来信息(执行过程组)——、通知问题——沟通管理计划控制沟通(监控过程组)(规划过程组)、任何风险发生变化——首选更新风险登记册(首选)——:文档审查、脑筋风暴、德尔菲、核对单解析、鉴别风险假设解析、专家判断、SWOT解析(规划过程组):鉴别、定性、定量、规划对付、:采用应急措施或权变措施、提交更正申请(先对付再提申请)(不开会)、匿名、重复多次、完成一致——、概率影响矩阵、优先排序——(规划过程组)、资源有限——定性风险解析(先排序)项目管理47个过程输入工具输出项目管理47个过程输入工具输出14项目管理47个过程输入工具输出推行定量风险解析(规划过程组)规划风险对付(规划过程组)——敏感性解析、、可能或不能够能发生的平均值——预期钱币价值解析(EMV)=收益-、完满除掉、获取专有技术、停止项目、延长工期——、采买、外包——、建立原型、冗余部件(备份)、更牢固的供应商、缓解——、最新的技术、最有能力的资源——、缔盟、邀请、合作————,连续执行——————更新风险登记册、——弹回计划(备用计划)——————,下一步工作、应该参照什么——风险管理计划项目管理47个过程输入工具输出项目管理47个过程输入工具输出15项目管理47个过程输入工具输出