在银行大零售业务工作会议上的讲话.pdf

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媒对于商业银行的影响日益明显;利率市场化进程的加快推进,将使银行存贷利差收窄。因此,全行要在继续依托公司业务的基础上,抓紧时间,把握机遇,主动进行结构调整和业务转型,做大做强零售业务,改善我行的客户结构、业务结构和收:..置。具体来说,一是要明确定位。江苏银行合并重组以来,经过几年的快速发展,已经成为一家立足江苏、辐射全国的中型综合性银行,无论是当下的形势还是未来的长远发展,都要求我们既要继续发挥传统优势,把公司业务做好,更要大力发展零售业务,形成江苏银行大公司、大零售两大支柱业务,这也是我们源于城商行,高于城商行”的具体体现。目前,江苏银行的品牌在市场上已有了一定的影响,远高于当初的城商行,为做大做强零售业务创造了良好的条第页共22页件。零售业务发展有自身的特点,需要长时间的积累,转型推进也有一个较长的过程。因此,全行对于发展零售业务、实现转型的战略定位必须“咬定青山不放松”。二是要做好规划。各行要在总行大零售业务发展五年规划的指引下,制定明确的发展规划。我们行既有由老十家城商行转变而来的分行,也有合并重组后新设的省内分行,还有在国内发达地区设立的分行,每家分行都应根据自身情况,因地制宜,找到最适合自己的发展路径,确定未来的发展蓝图。要在对过去几年发展进行总结的基础上,明确发展目标,明确发展策略,明确具体举措,明确实施步骤,踏踏实实地推进以转型为导向的零售银行体系建设。五年来,我们各家分行的零售业务发展逐渐发生分化,彼此之间差距很大,其中一个很重要的原因就是有无规划。有规划的分行按照自己的目标和进度稳步推进,后劲十足,业绩蒸蒸日上;没有规划的分行脚踩西瓜皮,滑到哪里算:..里〃,业务发展追求表面化、短期化行为,垒大户,冲时点,基础工作严重滞后,导致现在举步维艰。所以,规划工作对于未来发展的引领作用十分重要,希望大家高度重视。三是要配置资源。各行要根据零售业务发展战略和规划进行人、财、物各方面的资源配置,一方面是要增配资源。零售品牌的宣传传播、专业人员的培育和引进、IT系统的建设优化、产品的营销推广、VIP客户增值服务平台和专家服务平台的搭建等等,这些方面要根据业务发展的需要适度加大资源的投入;另一方面还要做好资源的优化配置,要对资源的投入产出特别是均、人均产出进行经济评价,防止只管投入、不管产出的倾向。比如点建设,要坚持优生优育〃原则,不能只管生,不管养,出现点投入巨大但缺少产出的现象。某些地区的点长期以来日均业务量不到100笔,值得反思。,提升价值贡献。下一阶段,全行大零售业务仍然要加速发展,提升贡献。这里讲的提升,既要在零售自身的基础上提升,也要在行内占比上提升,还要在市场份额上提升。要实现上述目标,必须继续全面深入推进转型。一是要实现理念转型。理念转型首先是在思想上高度重视,统一认识,以科学发展观为指引,坚持全面、持续和转型发展,认识到发展零售业务的重要性,这是零售转:..具体工作中全心全意支持零售业务。理念的转型很重要,过去,我们经营零售业务一向****惯于把发展储蓄业务、拓展储蓄客户放在首要位置。现在形势发生了变化,由于客户的理财需求多元化、通货膨第页共22页胀率的上升等因素,整个银行业的储蓄存款在总存款中的占比下滑。在这种形势下,如何发展储蓄业务?同业在这方面已经改变了策略,就是以攻为守,另辟蹊径,通过大力发展理财业务,提高理财产品的市场竞争力,吸引他行客户,维护存量客户,吸收客户闲置和沉淀资金,推动储蓄业务的发展。如果我们还不及时转变理念,仍然一味地采取传统的方法去拉储蓄,甚至是被动地去保,只能失去更多的客户,储蓄存款也会流失得更快。其实我们行在这一方面也已经有了实证的经验。XX年,全行销售了266亿元理财类产品,但是我们的储蓄存款在严峻的形势下仍然取得了较快的增长。这就充分说明发展理财业务和发展储蓄业务并不冲突,相反,是有利于促进储蓄业务的。二是要推动点转型。我行零售业务发展的一项最宝贵的资源就是我们的点优势,特别是省内的点资源,XX年底已经达到447家。几年来,我们的点产能有所提升,但和同业相比,还是偏低,资源优势还远远没有得到充分的利用。大家都知道,点是银行进行零售产品销售和个人客户拓展维护的第一渠道,银行点产能也是衡量一家银行零售业务整体发展水平的重要指标。如果我们的点转型工作能够进一步推进,我行大零售业务的局面将会有一个新的改观。点转型的目标是要把点转变:..中关键的举措是要建立科学的点营销机制,要改变目前大多数点〃单兵作战〃、“各自为战”的局面,对点所有员工的工作职责重新梳理定位,制定标准化的客户营销服务流程,实现团队集体营销,集众人之力提升点产能。当然,这也要求在绩效考核、流程优化方面进行相应的改革:要配套建立科学化、差异化的绩效考核机制,充分体现绩效考核的激励、奖惩作用,而不能吃大锅饭,搞绝对平均,〃为了求太平,导致不公平〃;还要继续推进点流程再造和柜面流程优化,提高点业务处理效率,进一步释放前台人员生产力,为实现点全员营销制造良好的氛围。三是要推进管理转型。管理转型的核心就是提高总、分行零售条线管理人员的经营管理能力。首先,在总行零售条线工作的同志要提高管理能力,因为总行是引领全行发展的,是必须有原创性思维的,这个层面决定了在总行工作的干部员工必须达到〃业内最高标准”和”行内最高水平〃。其次,分行零售条线的同志也要提高经营管理能力,特别是在传导、推动、落实方面,要有清晰的思路和切实可行的举措。几年来,全行大零售条线各级管理人员的管理水平有了一定的提升,但客观地说,和现实的要求相比,差距还很大,由于各种因素第页共22页所限,相当多的同志的经营管理能力偏弱,希望能尽快加以改变,通过条线管理效能的提升,加强一级对一级的指导、支持、服务和保障,带动全行大零售业务快速发展。同时,要建立条线总分支行各层级之间的信息传导和反馈机制,加强总分行和基层一线的互动沟通,借以促进各项政策措施更具针对性和有效性,帮助一线解决实际困难。:...强化全局意识,加强多方联动。零售业务不是单靠零售条线自己单打独斗就能完成的事业,而是需要人力、财务、资金、营运、科技等行内各个部门的协同配合和鼎力支持。所以零售条线要强化全局意识,绝不能单纯站在零售的角度办零售,自我封闭,而是一定要站在全行的大局去思考、组织,要保持开放的心态,善于有效整合行内乃至行外的各项资源,加强多方联动。一是要加强部门联动。这主要体现在两个方面:一方面,当前银行零售业已进入财富管理时代〃,其特点就是由向客户提供单一产品发展为提供一揽子金融服务。现在有的同业已经推出了〃客户综合签约服务“,客户与银行签约后,银行可以向客户提供一系列的产品服务,进行“方案营销〃,我行去年推出的〃一站式金融服务〃项下的〃产品包〃营销,也是体现这个含义。今后我们还要加快这方面的创新,这就需要零售条线加强和其他部门的联动,加快新产品研发和已有产品的包装组合,不断丰富完善零售产品体系,满足客户多元化、个性化需求。另一方面,零售条线要认真研究与公司、小企业条线的联动发展机制问题,通过加强部门联动,依靠不依赖,实现“零售业务批发做〃,带动代发薪、理财类产品销售、VIP客户拓展、信用卡发卡等业务发展。特别是我行:..户资源,在拓展信用卡业务时,如何以这部分客户为目标群体进行渗透,针对其个性化需求,通过合理的授信方式、授信额度提供高品质服务,实现精准营销,值得大家思考。同时,零售业务也要反哺公司业务,要发挥零售客户基数庞大和服务渠道众多的优势,扩大公司业务可辐射范围,为公司客户提供公司产品+零售产品〃的一站式金融服务,实现条线之间的良性互动,提高业务综合回报。二是要加强上下联动。总、分行零售条线也要加强联动,总行要加大对分行的帮扶和支持力度,对分行的重大项目、重要营销活动要积极关注,要解决好创新与合规的关系,对分支行的一些创新思维和建议不能以〃违规〃为借口简单地加以否决,而是要站在分支行角度,换位思考,主动出谋划策、寻求解决方案,为分行排忧解难。例第页共22页如,刚刚投产的〃贴星工程〃项目,就是总行立足现状,由信息科技部对现有系统进行优化改进后,帮助点柜面人员识别VIP客户、从而提高厅堂营销效率的有效案例;在理财产品的营销管理中,总行也要在产品批次安排、档期衔接、定价设计等方面加强和分支行的联动沟通,使理财产品发行更加贴近基层、贴近市场、贴近客户需求。同样,分行也应该站在全行的角度,为总行献计献策,提供商机线索、项目资源、先进经验和发展建议。三是要加强内外联动。我们不仅要自己〃造船出海〃,还要:..借船出海〃。要继续加强与基金公司、保险公司、贵金属公司的合作,实现价值链互补,完善我行的零售业务产品线,还可以与之策划联动方案,吸收其公司存款;可以考虑与招商银行等同业建立银银合作关系,代销其理财产品,扩大我行理财产品供应规模,实现双赢;要进一步加大外围拓展力度,通过与政府机构、学校、社区、特色市场等的合作联动,深入挖潜,不断发掘新的业务增长点。,落实合规风控。我行从合并重组以来就一直强调〃以客户为中心〃,提高客户服务水平,现在形势的发展、客户的需求、监管的要求都对我们的服务提出了更高的标准。可以说,银行的经营理念已经从以前的“存款立行、贷款立行〃向服务立行转变,服务的优劣将决定一家银行未来的发展成败。一是要狠抓队伍建设。服务质量高低取决于员工素质,对大零售业务来说关键是客户经理、理财经理、大堂经理几支队伍的服务品质,因为是他们每天面对千百位客户。现在同业都非常重视理财经理和大堂经理队伍的建设,大多数银行都建立了理财经理专业序列,每个点确保有一名专职理财经理,北京银行、上海银行已经逐渐在每个点配备两名理财经理;中国银行业协会去年下发的《中国银行业营业点文明规范服务星级管理办法》中明确要求,每个营业点必:..银行已经按这样的标准去做,比如招商银行,每个点不仅有大堂经理,还配备了大堂副理。通过理财经理和大堂经理这两支队伍的配备,有效实现点的客户分流、识别、引导、营销服务。相比之下,我们这一方面差距还很大。下一步,要按照监管要求,加快专业序列建设,首先把几支队伍的规模和点覆盖率做上去,同时要加强培训和考核,提高他们的专业服务水平,使他们真正发挥作用。二是要加快创新驱动。大零售条线要加强创新力度,提高服务能力。要加快产品创新,敏锐关注市场和客户需求,注重借鉴同第页共22页业经验,研发特色产品,提高我行零售产品的核心竞争力;要加快渠道创新,重点是加快上银行、手机银行等电子渠道创新,围绕客户体验、应用扩展、形象升级等方面不断完善,为客户提供更全面、方便、快捷的多元化渠道体系,进一步提高客户的电子渠道使用率和柜面业务迁移率,充分发挥电子渠道对点人力的节省、对培育我行新兴客户群体所具有的关键作用。要加快流程创新,进一步优化整合点柜面服务流程和个贷、信用卡审批流程,提高工作效率,减少客户等候时间。三是要坚持合规经营。合规经营是零售业务实现可持续健康发展的内在要求,也是今年监管部门十分重视关注的一项重点工作,银监会和省银监局先后下发了《关于整治银行业金融机构不规范经营的通知》和《关于进一步加强和改善公众金融服务的指导意见》两份:..求。各行要认真学****和对照监管要求,做好落实整改。要加强合规销售管理,在产品销售过程中尊重客户的实际需求,设身处地站在客户的角度,维护客户利益,坚持将合适的产品销售给合适的客户,杜绝销售人员为了追求业绩强制销售、捆绑销售的违规行为。要坚持合规收费,严格按照公布的收费价目名录收费,严禁乱收费。四是要落实全面风险管理。针对当前复杂的经济形势,要把握正确的风险管理理念,营造良好风险文化;要注重个人授信业务产品的合理投向,应以标准类、硬资产抵押的个人贷款业务为主导,适度配置其他类产品;要精选客户和合作项目,把好授信准入关,主动规避高风险客户和项目的介入,防患于未然;要优先支持我行开发贷楼盘的按揭,匹配我行开发贷的序时退出。要加强存量个人授信业务风险监控,我行个人授信总额已超300亿元、户数已超10万户,贷后管理必须严格尽职,规定动作必须到位;对个贷和信用卡授信不能简单依赖矩阵式分类,如有风险事项应主动查核,要采取人工分类;要关注可能面临的重点和突出风险,对已明确的风险预警或风险暴露,要及时采取措施,妥善予以化解,不得隐而不报,不得贻误时机。另外,零售业务面广量大,还要特别注重操作风险和声誉风险的防范,确保零售业务健康发:..同志们,20XX年是我行大零售业务发展极为关键的一年,各项工作任务繁重而艰巨,我们要以贯彻落实全行年度工作会议精神为主线,始终保持坚定的信心、清醒的头脑,以更加饱满的热情、更加充足的干劲和更加创新的举措,齐心协力,克服困难,谱写我第页共22页行大零售业务发展新篇章!