新编生管及PMC日常操作手册.doc

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生产提供相应的物料,如果相应的部门的物料在实际使用过程中超过了这个标准,就由他们自行负责。说起来很简单,但要真正落实与运作,要看您的上级领导是不是一个有用的人,如果他没用,再好的方案都形同虚设。刚刚出来工作的人,有一个好的上级领导比什么都重要。如果他〔她〕不行,就离开他〔她〕,寻找一个在工作上能培训您,帮助您提升,并能实实在在地为您的工作解决些问题的领导。关于MC的管理工作,您可以参考供应链、市场链与价值链的些资料来看看,也可请教您的上司,如果您上司在这些方面都讲不出个所以然,最好就换一家公司。要知道,最先的工作学****知识是相当重要的。9、问:我在一家韩资企业任PMC管理,从2024年开始投产至今,目前只有一家客户,是摩托罗拉的键盘供应商。我现在遇到一些比较麻烦的问题,很希望得到您的指教,谢谢!也许是新成立的公司,现在订单比较少,做新样品比较多。产品的原材料90%是从韩国过来,由采购部跟进,现在业务部的出货方案下来后就由采购部确认物料的交期,然后根据物料交期我部PMC回复业务出货日期。现在有这样的情况,采购的物料交期经常性的变更,有时候今天告诉我明天的来料方案有变,而业务部又马上要我根据新的物料交期回复新的出货日期,如果回复的出货日期达不到,又马上再与采购协商来料方案。像这种状况近来天天如此,我被搞得焦头烂额,几乎一整天的时间都在确认物料与出货,而其它生产上的事就没多少时间管理。还有一个就是业务容许本周的出货方案不变,但是现在也做不到了,经常性的更改出货方案。我们的出货主要取决于来料,生产上是没多大的问题〔因为工厂的产能大于出货〕。现在来料方案有变加上出货方案不稳定,请问您,要如何解决此问题,才能使PMC的工作顺利。二、我们公司的部门:生产局部为PMC部与各生产车间〔如:Mold,C等〕,采购部、仓库、业务部各是独立的部门。我的工作主要职责是:1、生产人员的需求与状况分析;2、产能的分析;3、出货方案的审核,生产方案的制定;4、物料需求的制定;5、各部门间事务的沟通、调配。还有较多的样品单要生产,现在我想制订一个方案,如何来开展PMC的工作,如何来调配各生产车间〔现在是PMC很被动〕,如何协调来料与出货之间的矛盾。三、我还有一个想法,我想把采购、仓库与PMC划分到一个部门,如果这样,需要如何来规划,您能帮我制订一个方案吗?答:第一个问题:出现问题的原因对供应商没有进行全面考核,原那么上生产企业对同一种原料的供应商应考虑5家以上,至少经常联系的应有四家,至少有一家是在开发中,要不断淘汰不合格的供应商,如果您不淘汰他们,反过来,您的客户就会因您不能如期交货而淘汰您的公司。第二个问题:出现的问题是您与其他部门的矛盾较难平和解决,这是正常的,各部门都会以自己部门的利益为前提,在此根底上能满足其他部门利益或公司更高利益时他们才会有精力去兼顾。您要做好这个权衡,一方面需要您对公司内各部门的所有资源〔包括人力资源、固定资产、团队力量、时间掌控等〕有很全面的了解和管理能力,您能将他们每一小时能做些什么工作都方案到位,他们找不到其他借口就会在一定程度上服从于您的安排。通常,这种方法还需要各部门人员的高素质要求,如果每个部门都以自我为中心,最好的方法就是开展独立核算,方案要求没完成的,您就可以向他们进行索赔。第三个问题:原那么上PMC在很多企业中就是包括生产方案与物料控制在内的,我之前从事PMC管理时,下面的部门更多,包括生产方案、物料控制、仓库、采购、生产各车间。您的想法是很合理的,您上面还有一个领导的话,需要通过他的协助来完成这方面的工作。如果说服不了他,,为了防止“穿四件毛衣〞现在出现在我们中间,有两本韦尔奇的专著供参考?杰克韦尔奇自传?和?赢?。合并同类项是初中时就学过的数学公式,现实中好好应用,相信您能取得好成绩的。10、问:我在一家台资钮扣厂做PMC,我们生产的产品,还需要外加工〔电镀,烤漆等〕一些工序。现在我们厂把生产与外加工分开,我是做外加工这局部。就在这出现了问题,生产部门只管在承诺前把产品做出来,不留时间做外加工,造成我很被动,向上反响,就要我们催。供应商天天帮我们做急单,一些不急的积压下来,又成了急单。请您帮我解决!谢谢!答:这些不是您的错误的造成的,公司流程的问题导致很多方面工作低效和痛苦,是中国中小企业的通病。这些公司的高层领导都以自己经验丰富和蛮干而知名,不和市场链挂钩,做起来所有人都很难受。生管物控网我劝您还是先忍耐一下吧,学得东西多了,自己做老大了,有能力做流程再造了,离开那个不能给你的团队未来的企业,那时,您会看到一片蓝蓝的天的。这些流程方面的问题,我真的是心痛但没有方法,毕竟那工厂不是我开的!您说呢?11、问:物控管理中最高存量公式中用到“一个生产周期的天数〞是什么意思,我不太理解,请帮助解答,谢谢!答:不同的企业对生产周期有不同的解释,但总体来说,生产周期的定义都是一样的。就是指生产这一个产品,从开始生产到完成生产所用的时间总合。例如:生产一个光盘:1〕预料每次10万张以下-1小时,10万-100万-2小时,100万以上-3小时。单张用时可以忽略不计。批量生产可按一个标准计算。2〕注塑每模4张,周期为30秒,搬运平均10秒,单张用时10秒。3〕压模每张用时1分钟。4〕印刷四色+专色,每张用时5分钟;四色,每张用时4分钟;三色,每张用时3分钟,两色,每张用时2分钟,单色,每张用时45秒。6〕包装每张用时300秒。7〕其他耗时每张约100秒。根据相关的要求及标准,把单个生产时间计算出来,再加总,就是单个产品的生产周期,按一天8小时计算,是零点多少天就是这个周期有生产天数。12、问:我以前是在仓库管理的,现在想改行去做PMC,平时看过一些关于PMC方面的书籍,但我想肯定是不太全面的。就要去复试了,现在没有什么把握呀。假设你是面试我的考官,你一般会问些什么问题?好让我心里有个底。谢谢了!答:对于PMC管理方面,我做得也不是很久,总体感觉就是您如何把公司给您的定单高效的完成,到达领导们想要的结果。当然这里面有包括定单评审、产量分析、资源核算等4M1E〔人、机、料、法、环〕等方面的问题。不同的管理人员问您的问题不尽相同,我不能以偏概全。进入一个公司做PMC很容易,最难的是您如何处理紧急订单、资源在不全备的情况下如何保证订单的准时交货〔包括物料需求方案、采购分析与开发、生产方案、产品实现跟进、异常紧急处理跟进、货柜计算,有的PMC还要求懂报关知识等〕。能做到这一点,才算一个合格的PMC管理员。13、问:我做PMC已有五年,但是关于机器驾动率如何提高这个问题一直没方法解决,请问要怎么处理才能解决?机器驾动率要如何才能说算得比较标准?我们以前的算法是:IE单个作业为标准,而整个流程只能到达标准的33%左右。答:机器的驾动率要根据实际操作情况来定的。假设一台机器一小时的产量为100,报废期限是10年,那么每年这个机器的性能就要先降10%,当然也可以根据实际情况来确定。如果有20台机器,只有10个人操作,那么驾动率只有50%,再假设一天按20小时计,实际产出率只有15小时,计算法是:生管物控网好(15×10)/(20×20)=%,即[实际作业有效时间(不是上班时间)*实际作业人数]/(机器总数量*每天方案有效工作时间)×100%生产现场常见的问题及错误的解决方式企业在其成长过程中,常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说,开展战略是成功的坚实根底,但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败,指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决,从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此,分析企业生产现场所常遇见的各类问题,以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式,是很有现实意义的。一、常见的问题所谓管理,就是要管理异常的事情,而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部,本身并不需要参与具体生产的活动,管理者所要做的就是在生产现场出现问题时,能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的,其中可能包含了很多繁琐的流程。因此,在生产现场将会遇到各方面的很多问题。,一般都包含多个流程。因此,生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加,从而相应地降低了生产现场的工作效率,甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时,最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时,增加了企业对生产设备的投入,从而严重影响到公司产品生产的本钱不断增加和效率不断下降。,就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入,指的是进料检验过程中出现的漏检,导致一局部不良的原料混入到生产线;或在进料检验过程中已经检验出来,并隔离在仓库,而在领料的过程中又粗心地领出来,混入了生产制造过程中;甚至有可能检验隔离出来的半成品,在进入下一道工序时又粗心地混入其中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生,又相应地使产品的品质不断下降。最后,不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨,要求退货,更为严重的是,客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏,直接影响到生产企业的声誉,影响客户对企业的信赖度,。生产中,往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修,来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长,但在生产过程中设备可能突然发生故障,导致企业来不及正常生产急需的产品。另外,在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起,这样,由于工作模具用错而生产出来的不合格产品,是很难补救的。,最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库,这些库存可以折算成积压资金,这对企业的本钱管理以及资金的有效流动是极为不利的。积压在生产线上的半成品数量通常很难统计,往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此,管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因,否那么势必容易出现重大的质量事故。,人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业,正处于市场蓬勃开展的有利时机,处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低本钱,而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此,企业会想尽方法地全力支援销售部门,在争取到订单的前提下,增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时,企业就增加相关的人员。但是,问题往往是人员虽然增加了,而产能却没有相应地得到明显的增加。。平安事故的影响是很大的,发生平安事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业,更应针对平安生产的特点,认真地做到平安生产。任何企业只要生产活动还在进行,就难免有不平安的因素存在,就往往存在着平安事故的防范问题。可以毫不夸张地说,这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命〞一样的地位。因此,企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的平安隐患。二、常见问题的错误解决方式