内控审计案例分析集(经典).pdf

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】的内容，可以使用淘豆网的站内搜索功能，选择自己适合的文档，以下文字是截取该文章内的部分文字，如需要获得完整电子版，请下载此文档到您的设备，方便您编辑和打印。:..审计背景对某公司物流管理的内控制度评审,着重对其原料、半成品、产成品等存货管理进行审计调查,并赋予审计评价。在调查的初期,我们先到现场实地观察。在车间现场看到铝线东一大卷、西——大卷,有的铝线甚至放在车间安全道上。铝线是很昂贵的金属物资,如此存放,引起了我们的重视。审计方法在审计调查中,我们采用了“点面线〞方法,取得了较理想的效果。所谓“点面线〞方法,就是在审计调查中,听到或者看到某一管理现状之后,通过横向的全面了解、纵向的连线分析,最后确定其控制环节是否完整、控制点是否有效。:(1)财务部门:财务部门的同志一再说明、态度坚决地表示,铝线这一业务是属于委托加工,即是公司在外采购回铝锭、对外委托加工成铝线,此后再出售。查看该公司的铝锭、铝线合同,是委托加工合同,但抽查财务部门的会计资料,发现该公司采购回的是铝线(非铝锭),销售出去的是铝线,不存在委托加工。在财务部门同时还发现:采购、销售铝线的有些单据中,业务员签字是同—个人;有的结算单据上要素不全、有的手续不完备:例如采购入库送货单?无分量、有的单据无质检部门盖章;有的销售单据无定货方签字;同一种销售业务,作为财务凭证的附件一一?发货结算清单?有的是“财务科传票附件〞联,有的是“发货单位记帐〞联。(2)物资管理部门:在现场看到铝线存放地是制品生产车间,不是物资管理部门的仓库。铝线采购回来后,在制品车间内,业务员将铝线实物交由物资管理部门人员清点卷数时,同时传递?送货单?(单据上没有分量记载)。当铝线销售时,业务员开具?发货结算清单?(有计量部门的计重),其中一联交物管部门;物管部门凭?发货结算清单?在铝线的实物帐上同时登记出库、入库量。抽查物管部门的实物帐:惟独数量,没有单价、金额:数量的记载有时是吨位,有时是卷数。(3)铝线业务的购销部门:铝线的业务由该公司的工会技协负责承包;采购、销售的业务员以及采购取货、销售送货是…—人承当:购回的铝线交给物管部门之所以没有分量记载,是因为:假设购回与入库之间产生亏吨,工会技协不愿承当亏损;销售发货时,有时因合同量的大小、时间先后等差异,有“估堆〞(注:估计分量)的现象。(4)核对财务帐与实物帐:,,。,将铝线的供销控制循环联系起来分析,并确认各控制点的管理效果,得出结论:铝线的物流管理没有按制度运作:(1)该公司铝线的经营业务没有执行委托加工合同,而采取的是采购、销售的方式。(2)铝线的采购、销售等事项由一人负责,但处在采购、销售之间的存货管理环节却无计量、无专门地点存放、无专人保管,使内部控制的循环中断。(3)实物资产管理部门的关健控制点失控,对铝线没有管理。(4)财务部门没有起到监管的作用:铝线经营业务形式发生改变,没有提出异议;结算的单据把关不严格;财务帐与实物帐不相吻合;对工会技协的承包管理监督不力。(5)工会技协铝线业务的承包管理不严谨;铝线购销业务惟独一人操作,监管不到位,浮现管理弊端。审计意见该公司应严格按照公司物流管理制度的规定,加强对铝线业务的管理、存货的管理、财务的管理,弥补管理中浮现的漏洞,完善购销业务的循环控制,使之成为——个完整的、健全的、标准的物流:(1)铝线的实物资产要有专业部门、专门人员管理,其实物进、出库严格执行计量、验收、开票、签字、入帐等制度,建立健全实物控制的关健环节及关健控制点。(2)财务部门要加强财务管理,严格结算制度,统一结算依据,切实做到帐表——致、帐帐一致、帐证一致、帐实一致。(3)工会技协采购回的实物及销售出去的实物均要受到物资管理部门、财务部门的监控:完善各种单据中的要素,完成管理所必需的各种程序和手续。(4)定期对铝线实物资产进行盘点,以保证资产的安全、完整。此外,该公司还应严格铝锭(铝线)合同的签订、执行;标准工会技协的铝线承包行为;承包经营的过程、结果应在财务部门得到完整地核算、监控。案例2:作为山东齐鲁增塑剂股分的一员,笔者亲历了公司2003年3月间发生的被骗事件的始末。该案件在给公司造成巨大经济损失的同时,也给公司的内控管理敲响了警钟。案例概况:某公司2003年3月12日在销售增塑剂产品过程中,浮现了销售调拨单及销售章真实,财务专用章及增值税发票系伪造的现象,导致被骗货30吨,案值24万余元的重大损失。具体手段如下:,到公司销售公司开具了真正的产品销售调拨单,使用伪造的财务专用章及增值税专用发票,私盖印章,然后到销售处盖销售章,最后到储运车间提货,导致事故发生。,销售公司在一楼营业,储运发货在公司后区的劣势,经过长期预谋,使用假牌照的报废车作案。骗过了公司财务部收款开辟票关、销售公司对接关、储存车间发货核对关、保卫科车辆出入口验收关、齐鲁石化股分公司门卫查证关。以上几个方面充分反映出了某公司在管理上存在很大的漏洞,亟待阻塞。:..,主观麻痹大意,财务部与销售公司、发货处、保卫科没有建立起密切结合的防范措施和监控网络,存在严重漏洞。不能及时沟通,只知道按旧流程办事。给犯罪份子提供了作案的时机。。财务印鉴与销售印鉴缺少防伪措施,使用掌管存在漏洞,在加盖印鉴时未能得到有力的监控。,使用,注销的登记制度。,对账不及时。假设销售及财务、发货能及时对账,集中办公,就会及早发现问题,杜绝漏洞。,缺少鉴别能力,提供了骗术得逞的可能。。在交接工作时就存在个别遗留问题,理应责成其限期查明,否那末不得离岗。。,有内部人员预谋合伙作案的嫌疑。。在事故发生三天后,此事才得到证实。当时,由于人手较少未能对此进行专项清查。建立内部控制制度阻塞管理中的漏洞。浮现被骗巨款24万元,究其根本原因在于缺乏一套相互牵制的约束机制,使之侥幸得手,猖狂作案。为此,将内控原那末运用于销售业务中,建立完善的内控制度势在必行。为使内控能够充分发挥作用,设计各种控制措施必须遵循以下原那末:职责分工原那末:每项经济业务的处理必须有明确的职责分工。即企业内部必须实行部门责任制和岗位责任制,明确各自的职责范围和处理业务的权限、政策界限与纪律规定。相互牵制原那末:其目的在于,利用不相容职务的别离和每项业务由多部门、多人员处理所形成的相互牵制关系,实现内部的自动控制。例如,出纳职务与编制银行余额调节表的职务别离;钱账分管;账物分管等等。,凭证那末作为反映业务过程的法律事实。,以防丧失。,以保证其账务处理的正确性、真实性与合规性。,应建立及时沟通制度。核对检查原那末:销售开票、财务收款开票、发货、出口应实行集中办公。除凭证的审核外,还要对证账,账账、账表、账卡、账实的核对检查。内控原那末在销售业务中的具体运用印鉴管理制度:财务负责人掌管财务印鉴,加盖时要审查有无审批手续,金额是否正确,用途是否符合规定。不得签发远期和空头支票。应更换防伪印章。核对往来账务:财务负责人应指派专人随时随地与销售及发货核对账务,及时互通信息,查实原因,调整账务并催收应收国内〔外〕账款。、全面、正确地进行账务处理,使收支业务及早入账,不得压单;,使记账的权限仅限于主管会计,用密码的方式赋予限定;,查看库存的现金有无超出限额,有无挪用盈亏情况,保管措施如何。,查看移交清单是否完整,对于遗留问题应限期查清,不留后遗症。,须按规定与接替人员办理交接手续,做到前不清,后不接。,列明移交的账,证、表、公章、资料及有关事项,由监交人签字认可前方可办理手续。交接清单一式三份,其中一份存档。严格发票鉴别制度,如:相关人员应熟悉科学的发票鉴别方法,提高他们的发票鉴别能力,丰富他们的发票鉴别手段等。某公司材料采购业务内部控制制度可表述如下:〔1〕先由仓库根据库存和生产需要提出材料采购业务申请,填写一份“请购单〞。“请购单〞交供销科批复。〔2〕供销科根据前制定的采购方案,对“请购单〞进行审批。如符合方案,便组织采购;否那末请示公司总经理批准。〔3〕决定采购的材料,由供销科填写一式二联“订购单〞,其中一联供销科留存;另一联由采购交供销单位。采购员凭“订购单〞与供货单位签订供货合同。〔4〕供货合同的正本留供销科并与“订购单〞核对;供货合同的副本分别转交仓库和财务科,以备查。〔5〕采购来的材料运抵仓库,由仓库保管员验收入库。验收时,将运抵的材料与采购合同副本,供货单位发来的“发运单〞相互核对。然后填写一式三份的“验收单〞一联仓库留存,作为登记材料明细帐的依据;一联转送供销科;一联转送财务科。〔6〕供销科收到验收单后,将验收单与采购合同的副本、供货单位发来的发票,其他银行结算凭证相核对,假设相符或者不符,以确定此采购业务的完成情况。〔7〕财务科接到验收单后,有主管材料核算的会计,将验收单与采购合同副本,供货单位发来的发票,其他银行结算凭证相核对。以符或者不符作为是否支付货款的依据。〔8〕应支付款的,由会计开出付款凭证,交出纳员办理付款手续。〔9〕出纳员付款后,在进货发票盖章“付讫〞章。再转交会计记帐。:..10〕财务科的材料明细帐,定期与仓库的材料明细帐核对。要求:针对该公司材料采购业务的内部控制制度进行评审,指出控制的缺点,并提出改良意见。参考答案::〔1〕仓库只填一张“请购单〞,无法核对供销科所订立的材料是否为本公司所需,也不宜发现供销科未经公司领导批准前,自行定货现象。〔2〕虽然要求材料采购按方案执行,但对无相应的检查措施,加之对采购业务的批准与执行均由一个部门来负责,于是缺乏必需的控制。〔3〕供销科未设立材料明细帐,不便于随时掌握材料的收发动态,不便与确定相适当的采购时间。:〔1〕仓库填制的“请购单〞该为“一式三联〞。〔2〕采购业务的审批,应由生产方案科负责,供销科只负责材料的采购业务。〔3〕“请购单〞的处理程序:“请购单〞后,交生产方案科审批。,一联留存,一联退回仓库备查,一联交供销科办理定货和采购手续。“请购单〞内容与原定的采购方案不一致的,由公司领导审查批准。〔4〕相应增加一份采购合同副本转给生产方案科,以便与批准的“请购单〞相核对。〔5〕供销科增加一套材料明细帐〔可只记数量〕,以便随时掌握材料的增减变动。一群蛀虫“吃工程〞【案例简介】国有企业基建环节中的职务犯罪案发数,向来居其他环节之首。据上海市检察院统计,去年查处的国有企业******犯罪案件中,涉及基建环节的案件有36件,约占总数的10%,大局部发生在势力雄厚的国有骨干建造企业中。宝山区检察院在某工程公司,连续侦破九起重大******案,涉案9人,总案值高达80余万元。其中,受贿人员供销科科员到公司副经理,全部是对工程〔劳务〕分包、结算工程款和材料采购有决定权的“人物〞。今年3月初,宝山检察院接到举报:某工程公司供销科科长张某在外购置高档房,与其收入明显不符。调查后发现张某权力很大,每年公司的供给材料几乎由他一手操办。按内部规定,一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批,但只要“把好尺度〞不“上线〞,所有业务都由科长一人说了算。2000年4月至案发,张某当科长进10个月,就受贿达17余万元。而追根溯源,拉张下水的是供给科采购员李某。张上任之初,李就授意谋商行经理,为了多接业务,在张的办公室里给张1万元“见面礼〞。同样,经李介绍,张收了谋私营物资公司1万元,以购置450万元的供给材料作为:)。而在此先后,李某本人也利用采购权,。随着案件深入,与工程分包、材料采购有关的高层领导也纷纷落马。熊某,加工科科长,主管钢结构外发加工业务。“身居要职〞的他透露想买家具后,客户立刻开车送其夫妇道外地家具城挑选。1998年起,。俞某,金属结构厂副厂长,利用负责外发加工工程的职务便利,收受承包人“感谢费〞4万元。朱某,金属结构厂厂长,在购置设备等方面“做手脚〞,。徐某,副经理,主管公司所有工程工程的施工。在麻将桌上,业务单位的5万元借款不明不白成为了“礼金〞。同案牵扯出来的还有公司下属原压力容器厂副厂长陈某和公司机械部部长祝某,两人在2000年7月至2001年3月初,通过截留、套现等方式,***数万元。国企基建环节的职务犯罪案件从建设方的工程发包环节,转而发生在承建方的工程分包合材料采购环节,有以下特点:其一,根本上发生在具有相当资质、势力雄厚的国有骨干建造企业中。这些企业能承接到大型的建造工程工程,都有数目可观的工程〔劳务〕分包量和材料采购量。据了解,劳务分包金额普通要占承包金额的20%至30%。其二,劳务和工程分包商,普通都为个人承包、挂靠或者规模较小的施工队伍。为了承接到分包工程,在工程结算时得到优惠,个别分包商不惜采用***手法。***数额普通是利润的10%至50%。其三,行贿“目标〞明确,受贿人员集中在对工程〔劳务〕分包、结算工程款和材料采购有决定权的人员身上。目前,相当局部建造公司的这局部权力直接掌握在分公司、工程部、工程经理手中。在发生案件的国有建造企业中,分包和采购环节都没有建立起有效的监督制约机制,或者建立了也未认真执行。为了保证施工进度,有时认为监督是束缚手脚,管理是自找麻烦。据此,浦东新区检察院从机制上预防国有建造企业干部职务犯罪,率先提出招投标制度不仅要在工程〔劳务〕发包环节上实行,还要向分包和材料采购领域渗透。目前,浦东新区建设〔集团〕及各子公司作为全市试点单位正在推行这一做法。据统计,实行招投标采购材料后,平均价格下降了两至三个百分点,劳务人工费用普通节约了工程造假的2%到4%。同时,分包方和材料供给商也认为,实行招投标后,公关及各项应酬费用明显下降,普通工期缩短10%摆布。【案例分析】企业发生的固定资产及工程工程普通比拟少,属于特殊业务,其普通都要经过高层领导的授权审批。虽然工程工程发生***舞弊的频率不是不少,但如果一旦发生舞弊,说明固定资产内部控制一定存在弊端和漏洞,这将使企业发生不可估计的重大损失。上述案例说明,固定资产购建和工程工程环节发生的***舞弊,不仅在工程〔劳务〕发包环节上会发生,而且还向分包和材料采购领域渗透。案件的发生促使我们反思内部控制制度设计和执行,究竟是哪些环节哪些部门出现了问题,我们认为,至少应当从以下几个方面入手,加强相关内部控制,以杜绝此类案件的再次发生。:..〔1〕材料采购业务的职务别离。工程承建企业在接到工程以后,即要着手进行材料的采购。由于工程工程标的额普通都比拟大,所以材料采购这个环节的控制尤其重要。本案中,某工程公司供销科科长张某,每年公司的供给材料几乎由他一手操办,采购的申请和批准没有进行别离,以致于张某利用这个控制漏洞大肆收受***,伤害了企业的利益。普通而言,在采购业务中须进行关键职务的别离,这些职务别离主要包括:材料采购申请必须由生产部门提出,而具体的采购业务那末由采购部门完成;付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供给商和索价业务;付款的审核人应同付款执行人在职务上相别离。案例说明,如果采购、审批和付款三者别离,就能有效地防止该类损失的再度发生。而实际上不少企业在采购业务方面的职务别离还是没有彻底做到。〔2〕材料采购业务采取招投标方式。材料采购批准后,应由专门的采购部门进行采购。采购时,应货比三家。那些违法犯罪份子就是利用手中的采购权,和供给商串通一气,以伤害企业利益为代价,行贿受贿。〔3〕对材料采购业务审批者的授权和复核。材料请购的提出、审批、执行和付款别离了不一定能保证彻底得到执行,案例中发生的就是属于审批这个环节的漏洞。普通而言,采购业务的审批按照金额的大小分级审批,金额较小的采购由部门经理或者工程经理审批,而金额比拟大的采购需要总经理甚至董事会审批。但由于这种刚性的分级审批,很容易被绕过而钻空子。就案例而言,按企业的内部规定,一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批,但只要“把好尺度〞不“上线〞,所有业务都由科长一人说了算。所以,除了授权以外,必须设置独立的第三者对审批进行复核,对审批的业务进行再监督,防止在审批环节出漏洞造成损失。〔4〕工程分包、材料采购业务实行招投标方式。如果采用招投标方式,可以在选择供给商方面公开公平公正,保证材料本钱和质量。案例中的“掌权者〞在选择供给商和接包方丝毫没有监督,以至于在价格、质量等方面不能彻底最大化企业价值,甚至收取回扣、***。浦东新区的试点效果也证明了这种方式的在防止采购、分包、发包方面***舞弊的有效性。招投标制度不仅要在工程〔劳务〕发包环节上实行,还要向分包和材料采购领域渗透。工程分包、发包和材料采购环节在国有企业里是一个事故高发的“地段〞,相关内控漏洞给不法份子提供了舞弊***的时机。案例中揭露的事实不能不引起我们的深思,反省内部控制的设计和执行是不是真正有效。事实证明,惟独在发生一些漏洞之后及时弥补阻塞,才干有效地防止类似案件的再次发生。“亚伦窝案〞【案例简介】浙江亚伦集团系国家二级企业,中国行业百强企业、全国造纸行业重点骨干企业。年上缴利税达2000多万元,在一个财政收入不及一亿的龙游县,它在当地经济开展中的作用举足轻重。该集团向来以改革创新闻名,是衢州市国企改革的一面旗帜。1993年,王品发走即将任,成为亚伦集团的总经理、党委书记,1995年又兼任集团公司董事长。从一位政工干部走上企业经营者的岗位,王品发有些眼花缭乱,世界观、人生观开始错位,他利欲熏心,以致在企业走下坡路的同时,自己也一步一步滑向犯罪的深渊。世上没有不透风的墙。亚伦集团职工上访后,上级即对亚伦集团的主要领导进行经济责任审计。对王品发任期内各项经济指标进行核实,查程序看效果,重点审查有无重大决策失误和越权行为;审查财务收支方面的真实性、合法性和效益性;审查其内控是否健全有效;审计期末资产,摸清企业家底。结果发现,1995年1月到1998年12月,个体商贩陈某几乎垄断了集团的水果采购供给生意,总价款近270万元。有的发票存在涂改情况,并与亚伦集团所购货物数量出入很大。陈某开具的结账发票连号,不符合正常发票使用规律。局部票据中,集团下属的实业公司经理签字审批日期与陈某开票日期相同甚至超前。公司与陈某的货款结算根本上按陈某提供的房地产发票结账,从账面看,陈无利可图,不合常规,局部销货业务由经理自带汇票与陈某一同采购。进行屡次分析之后,审计人员认为陈某以房地产发票与实业公司结账,而未开具当地地方税务发票,涉嫌偷税12余万元。而实业公司与陈某大笔水果交易暗地里的关键人物,正是亚伦集团的总经理王品发。据群众举报,集团公司对外销售水松纸事项。即公司将水松纸低价销售给任某,年销量几乎被其个人包揽。经查证,集团1994-,存在以下异常情况:客户深圳某装饰材料公司,,其中,,平均售价低于公司年度平均售价约60元;,平均售价低于公司年度平均售价约1700元;,平均售价低于公司年度平均售价共2150元。,平均售价低于公司年度平均售价500余元。据查,上述两公司采购各种水松纸后,均由任某销售给云南的烟草企业。低价巨额销售,且由一人经手,其中必有蹊跷,幕后交易可能性很大。后来查明,王品发在进购原材料,基建招投标,发包,职工福利等方面,导演的一出出权钱交易的丑剧,露出了真象。个人折、案金额高达60余万元,龙游县纪委认定其违纪金额28万余元,依法予以收缴。集团内上行下效,蛀虫成窝,其内幕触目惊心。上自总经理、副总经理,下至热电分厂煤调度员、采购员等共计20余人因涉嫌受贿、***纷纷落马。【案例分析】上述亚伦集团上行下效、蛀虫成窝的令人触目惊心的案例,是一部绝好的反面教材。亚伦窝案留给我们的思量不少,使我们懂得建立健全内部控制制度,严格遵守内部控制制度的重要性。本文主要从组织规划、采购、销售三个方面进行重点阐述。首先,组织规划控制制度。组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业的组织机构有两个层面:一是法人管理结构问题,设计的董事会、经理、监事会的设置、职权及关系;二是管理部门的设置关系,对财务管理来说,就是确定财务管理的广度和深度,由此产生集权管理和分级管理的组织模式。普通而言,企业应建立“股东会-董事会-管理层〞的法人管理结构,其中董事会成员应由内部管理董事和外部独立董事混合组成,应赋予独立董事对公司财务报告和利润分配方案、公司投资、财产处置、收购兼并、对外独资、担保事项、关联交易等事项发表独立意见的权力。为保护股东利益,确保公司内各项政策、制度的贯彻执行和保证公司合法合规经营,企业应建立独立于董事会的监事会或者隶属于董事会、主要由公司外部独立董事参加的审计委员会。监事会或者审计委员会的根本职责是:〔1〕监督公司财务报告制度及财务、会计、法律相关的内部控制制度的完善性;〔2〕监督外部审计和内部审计的独立性和工作业绩;〔3〕提供外部审计、内部审计、企业管理层和董事会之间的沟通途径。这样,股东会、董事会、经理层和监事会或者审计委员会充分发挥各自效能,相互牵制和制约,就能有效地约束管理层的各种经营管理行为,防止王品发这样领导层失控的情况再度发生。:..1〕盲目采购。采购部门没有根据已批准的采购方案或者请购单进行采购,而是盲目采购或者采购不及时,造成超储积压或者供给脱节的情况。〔2〕收受回扣,中饱私囊。采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理,而是选择有回扣的供给商,这往往造成采购材料质量得不到保证,或者价格高于市场平均价格,导致企业利益受损。这种状况在国有企业中尤其突出。〔3〕虚报损耗,中途转移。这属于企业的内盗现象,运输部门为了中饱私囊,在运输途中转移材料,而对公司上报谎称损耗。〔4〕混淆采购本钱。会计人员在会计记账中,对采购本钱没有很好的区分,确认的本钱不能真实反映企业是为采购材料而发生的。比方对生产企业,与材料采购相关的运输费、保险费、合理损耗等,都要计入采购本钱,而这对商品流通企业并不合用。〔5〕验收不严,以少报多,以次充好。采购验收人员玩忽职守,不能严格验收采购材料的质量和数量。如果采购和验收职责没有别离,由一个人担任两项不相容职务,这种内控的缺陷容易诱发材料验收中的舞弊行为,造成伪劣材料鱼龙混杂,轻者伤害企业利益,重者伪劣产品充满市场,伤害消费者利益。〔6〕违规结算,资金流失。通常企业在受到采购发票后,根据发票金额授权会计签发支付凭单,出纳审核后支付划拨款项,如果没有严格的付款控制程序,就存在结算隐患。比方,对同一笔采购业务重复付款,或者误期支付失去客户信誉。亚伦集团在水果采购业务中,采购人员滥用职权,损公肥私,收受客户回扣和***。为了防止采购中的这些舞弊行为,通常有效的采购中不能制定单一供给商或者某些特定供给商而排除其他竞争者,在购置大批货物时应获取一些合理的有竞争性的书面报价单。选取某一供给商时应提供相应证明文件,包括报价汇总表以证明不选取其他竞争性报价供给商的理由。对大宗采购业务,应成立评标委员会实行招投标管理,保证投标商家进行公平竞争,由采购部门和其他部门共同选定中标商家,这种牵制防止了采购部门滥用职权,一手遮天,保证了选定的中标者以最低的本钱和最优的质量提供采购材料。再次,销售业务的内部控制制度。销售业务中常见的弊端有:〔1〕虚记销售收入,调节利润。公司的管理当局往往为了包装公司的财务报表,提高管理当局的政绩,从事赢余管理活动。比方,伪造虚假的销***、发货单等原始凭证和相应的应收账款金额,有时重复入账也可以到达虚记收入的目的。〔2〕销售本钱结转不实,变相调节利润。由于公司的本钱资料具有一定的复杂性和保密性,所以在这方面做手脚比拟容易。〔3〕收款方式选用不当,造成坏账。主要是由于在公司的赊销环节,没有对客户信用做严格的审查,导致大量坏账。〔4〕销售费用支出失控,本钱增大。由于预算控制没有做到位,导致销售费用指标失控现象发生。无论销售费用发生金额是大是小,都由销售人员自己决定,这就等于鼓励不正常的职务消费,甚至造成******。〔5〕销售凭证保管不严,造成资产损失。不少企业无视了销售凭证的保管工作,没有派专人保管,造成凭证管理的混乱局面。内部人员容易涂改、销毁、伪造凭证,进行***活动,这就为销售造假、资产流失铺平了道路。集团公司对外低价销售水松纸事项,就说明了其销售业务在折扣方面的内部控制存在问题。折扣是销售和应收账款的减项。严格的审核制度应使这种减项保持在合理的范围内和为企业最终的利益带来好处。折扣应采用不同的控制程序来进行。对多数企业来讲,赋予客户一定的折扣是相当普遍的一种销售行为,因此企业应当制定出较为详细的折扣政策或者规定。这些政策或者规定必须在极大多数赋予客户折扣的销售业务中可以得到具体的运用。例如,商业折扣规定应详细说明可以享受折扣的客户的条件,不同数量和品种的购货定单可以享受的折扣比例。现金折扣规定应详细说明使用的范围和不同支付时间可享受的折扣比例等。企业可事先印制反映授权、批准、享受折扣的品种、数量和金额等内容的表格。任何折扣政策必须得到最高管理当局的批准。办理现金收入业务或者记录应收账款明细账业务的人不能同时办理客户折扣业务。任何折扣的批准文件应记录在事先连续编号的折扣事项备忘录,并由专门的职员定期检查这一备忘录。对遗缺的备忘录应通过检查来说明原因。注意:可能案例介绍的比拟简单,而分析又有点大而化之,对每一个企业似乎都合用。本案例的深层次原因我想主要还是在领导,所谓“上梁不正下梁歪〞,企业的最高领导层腐化,恐怕再好的制度也是摆设。内控制度再严密,最终都要靠人去执行,这里,个人的诚信、道德问题就显的尤其重要。国有企业法人治理结构的不完善、所有者、监督者的缺位、领导人的一手遮天,也是导致此案的一个重要原因。此外,关于组织规划控制问题,独立董事应由股东或者股东大会选聘,而不宜由董事会决定〔很容易使独董成花瓶〕。总经理不宜由董事长兼任,否那末董事会对总经理的考核、监督就是一句空话。部门经理以下级人员〔含部门经理〕的选聘应实行隔级核准制,即由拟招聘人员的上级提名,上上级决定。财务部门应对有关收支、耗用的各个方面履行监督职责。工程经理沦为铁窗囚【案例简介】身为国有企业工作人员,利用职务上的便利,骗取国有财产64余万元,面对法院的终审判决,被告人归海浩不得不低下头,吞下自己“精心隐藏〞7年的苦果,等待他的将是15年的牢狱生活。50岁的归海浩,是原上海同协技术工程公司轻纺工程部经理。1992年11月,山东某公司向同协公司求购精疏机一套,但当时“同协公司〞没有购置此类机械的配额,头脑活络的归想出一个好方法,利用其他公司的配额到上海纺机总厂定购。随后,归海浩将本公司的45万余元划入纺机总厂。然而,1993年初,他代表公司到“纺机总厂〞核账时发现,“纺机总厂〞财务出错:把已提走的设备,当做其他公司购置,而他划入的45万余元却变为“同协公司〞的预付款。于是,一场偷梁换柱的把戏开始上演。1993年3月至4月,归派人到“纺机总厂〞以“同协公司〞的名义购置混条机等价值60余万元的设备。因为有了45万余元的“预付款〞,归仅向“纺机总厂〞支付了15万元。随后,他找到了亲戚经营的大发纺织器材公司,开出了“同协公司〞以67万元的价格购得这批设备的发票。而“同协公司〞不知内情,向大发公司支付了全部购货款,归从中得利52万。同年7月至10月期间,归又以相同手段骗得“同协公司〞11万余元,占为己有。1993年底,归海浩终于梦想成真,开办了自己的公司-中岛纺织机械成套设备公司,并担任法定代理人。2000年上半年,“纺机总厂〞发现45万元被骗,向公安机关报案,归随后被捕。法院认定归海浩******64万余元,构成***罪,判处归海浩有期徒刑15年。【案例分析】:..64万多元,这个给企业造成的沉痛教训的案例不能不引起我们的反思其内部