2021年度城市轨道交通企业数字化转型发展调研报告.pdf

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人员规模和牵引定位、鼓励政策上加大倾斜。未来,城轨企业数字化部门的人才梯队培养到底是“以我为主”还是“以外包为主”的模式,值得进一步探索分析。8:..参考国家、国资委的标准和框架,进一步结合城轨行业数字化转型与智慧城轨发展目标及城轨企业特点,从Strategy(战略)-Procedure(流程)-Technology(技术)-Talent(人才)归纳提炼(简称为SPTT模型)。综合评价模型的总体指标主要体现能力等级,从起步、到初始、到推进、到成长、到成熟,都有相对应的指标体系,包括数字化转型战略、数字化流程与治理、数字化技术应用、人才与组织建设等指标(图6)。对标管理工作机制建设能有效推进行业发展,图7显示了数字化综合评价模型的TOP5展示。根据评价模型的四个象限分别统计排名,数据来源与问卷填报,数据主观性较强,但排名不是目的,希望分享给行业各单位,更加充分的理解数字化、推动企业转型升级实现高质量发展。根据43家城轨企业调研数据,按照SPTT模型计算,指标理想分值为1分。其中,在数字化转型战略方面,排名比较靠前的为深圳、厦门、广州、武汉和青岛;数字化流程与治理体系方面,,,包括广州、成都、厦门、无锡和温州;而数字化技术应用前列包括深圳、上海、武汉、广州和呼和浩特;在人才建设方面,分数都比较低,,TOP5分别为天津、成都、北京、无锡和温州。值得注意的是,此模型为首度推出,仅做参考,未来有待修正。在国家政策及《智慧城轨发展纲要》的引领下,行业数字化转型战略和用数字化转型作为解决行业发展问题的手段,已逐渐形成一个很广泛的行业9:..转型发展的现状总结如下:集团一把手亲自主抓数字化转型,成立技术研究院抓数字化转型统筹和顶层意识。虽然有多数城轨企业在数字化的组织定位上尚没有明确,但是信息中心和数据中心的部门定义为一级部门,重要性明显加强。而且,各城轨集团董事长、总经理亲自抓信息化建设的情况特点明显,甚至专门成立了技术研究院,从统筹和顶层上主导着数字化进程。我们也期待数字化转型或创新牵头部门的模式作出示范效应。。行业发展还是以工程建设为主,关注质量和交付,各城市仍以抢抓线网布局为最高目标,规模导向明显。行业对企业内部的数字技术形态、数字化治理、业务智能化等数字化转型特征尚在探索阶段。。包括KPI考核体系、业务协同融合、投入机制、单独概算立项等数字化转型机制,以及数据架构、数据质量、数据团队、数据湖聚合等数据治理技术都尚未形成体系。。以APP为主的移动应用、无接触支付、无感进站、一体化安检、远距离测温等服务措施逐渐加强。。云平台成为必选项,云、人工智能、数字孪生等技术向各业务方向渗透。。IT人才严重供给不足,跨职能多技能人才体系受到传统组织模式的束缚。10:..8):一是要做好顶层设计、统筹技术;二是数字化要有统一规划、迭代实施的理念,因为实际上数字化并非一蹴而成,需要的不是分期实施,而是迭代发展,迭代即意味着要不断更新版本,例如APP应用的每一个新版本都比上一个版本更好,数字化转型也需要这种迭代的思维。三是同时要突出价值的导向来集约建设。何为价值?其实数字化转型最高的关注目标是降本增效,要采取集约建设的模式,集中整个企业的人力、财力和物力的力量办大事。四是提高风控意识和安全防护,智慧城轨带来的数据安全的风险越来越大,所以风控意识和安全防护的原则是必不可少。关于数字化转型思路,要树立数字化转型首先是业务转型,同时需要组织转型为支撑。在具体实操方面则以顶层设计为起点,以数字化的能力建设作为一个主线,以价值作为数字化转型的导向,以数据要素为转型的驱动,同时我们要以智慧城轨作为一个业务的目标,并做好数字生态的构建。在转型过程中,将城轨企业的上下游产业链进行更好衔接,产业协同将更好的体现行业发展。11