四川电大-2011《管理方法与艺术形》成性考核册答案-全.doc

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依据美国管理学者詹姆士。钱辟(JamesChampy)在其《企业再造》(ReengineeringtheCorporation)一书中指出,由于现今经营环境遽变,企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造,内涵为结构性、行为性与科技性。 企业再造的目标,在于重新设计企业作业流程,以增加绩效。企业再造的做法包括:由第一线执行者作决策,整合相关性的分工功能,以项目经理为沟通主要桥梁,同时提供多种流程方式,降低对内部控制、检验与协调活动的需求,便利工作团队与项目经理全心协力完成特定组织目标。5、影响组织结构的因素。答:组织结构包含着三个方面,这就是,结构的复杂性、正规性和集中化。组织结构的复杂性包括组织内的部门化和管理的层次等;正规性是组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度;集中化指的是组织中决策权所处的位置,管理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。这三方面实际上决定了组织的结构。从这三个方面看,影响组织结构的因素很多,例如,管理的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究和理论,这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。6、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。答:①直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:结构比较简单;责任与职权明确。缺点:在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;部门间协调差。②职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:管理工作分工较细;由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点:由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。现实不存在③直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。优点:各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点:下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;整个组织系统的适合性较差。中、小型组织④直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征⑤、事业部组织结构:集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业⑥矩阵结构:有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构;优点:灵活性、适应性强;集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作。缺点:小组是临时性的,所以稳定性较差;小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。临时性项目《管理方法与艺术》行考作业【二】一、名词解释:1、组织制度: 组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则,它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。2、授权:授权指主管将职权或职责授给某位部属负担,并责令其负责管理性或事务性工作。3、组织变革:组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化,对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。4、目标管理:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。二、选择题:(含单选和多选)1、部门划分应遵循(ACD)原则。2、组织职权包括(ABCD)。3、衡量集权与分权的标志是(ABCD)。4、组织制度包括(ABCD)。5、团队的类型包括(ABC)6、组织变革的过程包括(ABCD)。7、团队发展的阶段包括(ABCD)。8、预算是(D)的计划。9、目标的作用(ACD)。10、目标管理的提出者是(D)三、判断并改错1、最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的。而不是“层次”。2、领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。是对的。3、管理幅度是管理者管理员工的人数。是对的。4、非正式组织以自发形式成为基础。是对的。5、授权者对被授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”。6、组织冲突对组织有“一定的”消极影响,但是冲突也可以激发人们寻找能够产生更好结果的改进方法。冲突给予人们以活力,使他们更有创造力,不断地试验新的想法。同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了,人们能面对并解决它。7、计划工作与其它管理职能居于同等重要的地位。是对的。8、好的目标应体现先进可行的特点。是对的。9、目标管理重视过程考核。是对的。四、主要问题1、目标管理的特点及过程。答:特点:①重视人的因素。 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 ②建立目标锁链与目标体系。 目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。 ③重视成果 目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。过程:①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系;某一级的目标,需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。②制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样,非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针,如果指导方针不明确,就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外,制定目标应当采取协商的方式,应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标,然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合,从而使每个部门都有明确的目标,每个目标都有人明确负责。然而,组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的,因此,在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间,时常会存在差异。其表现是,有时从逻辑上看,一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门,而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标,这种情况的反复出现,可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说,目标管理还有助于搞清组织机构的作用。③组织实施。目标既定,主管人员就应放手把权力交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制,如果在明确了目标之后,作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。当然,这并不是说,上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。④检查和评价。对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查,检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果,应当根据目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。经过评价,使得目标管理进入下一轮循环过程。2、编制计划的方法。答:编制计划的方法主要有: 经济分析法首先分析基期国民经济发展的基本状况,包括社会生产与需求、经济发展速度、主要比例关系、基本建设规模、科学教育发展状况等,并预计计划完成情况,找出经济发展中的矛盾和存在的问题,以及在计划期必须继续解决的问题。在此基础上,根据国家发展经济的战略目标、总路线、基本方针,提出计划期的具体目标、任务和需要采取的重大措施,并对未来经济发展的速度、各种比例关系变动趋势、各种制约因素的变化、有利条件和不利条件、经济发展中可能出现的新情况和问题等进行分析和预测,为编制计划提供依据。 综合平衡法自觉协调比例关系的方法。将国民经济各种财力、物力、人力资源和需求的有关指标,进行定量分析,通过对照比较,不断调整,克服经济发展中的薄弱环节,控制过分突出的“长线”,使其相互适应,达到平衡。在具体运用平衡法时,要编制各种平衡表,如国民收入生产和使用平衡表,物资平衡表,生产和运输平衡表,财政、信贷、外汇平衡表,劳动力、专门人才平衡表等。这是编制计划的主要方法。 专项规划法对国民经济发展中的关键性问题,组织有关部门和地区进行专门研究,提出规划方案,然后纳入国民经济计划,进行优先安排,各部门、各地区保证按期完成。随着国民经济的发展和科技进步,国民经济各部门之间、各地区之间以及部门与地区之间的经济日益加强,专项规划法成为编制国民经济计划的重要方法。 经济数学法和经济数学模型??运用经济数学方法、经济数学模型和电子计算机技术编制计划的方法。运用这种方法,可使经济关系定量化,提高计划的精确性;减少计划工作人员的琐碎事务。利用数学模型,模拟现行经济机制,可检验现行经济政策。利用计算机的快速运算,在短时期内可得出各种方案,供领导决策。随着经济、社会、科技的发展,这种方法的应用将越来越普遍。 比例法、指数法和定额法在运用上述各种方法的同时,还必须运用:①比例法。参照一些指标之间的比例关系进行计算。如参照历年煤炭运输量占产量的比例计算计划期煤炭运输量等。由于各项指标之间的比例不是固定不变的,因此,在具体运用这一方法时,必须认真分析各种因素的变化,不能机械套用。②指数法。用同一指标在年度与年度之间、时期与时期之间进行比较,分析各种因素的变化,确定计划期指标。③定额法。根据有关定额计算计划指标。这种方法,通常用于核算人、财、物的需要量,以及设备、资源的利用水平。任何一项计划指标的确定,都必须以一定的定额为依据,但任何定额也不是固定不变的,必须根据实际情况的变化,不断修改定额。3、影响组织管理幅度的因素。答:①管理双方的能力。管理者综合素质高,劳动环境令人愉悦;被管理者能力强,不需要上级督查,也可以增大管理幅度。②工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题,处理的是复杂的、事关全局的事务,直接管辖的是人数不宜过多。反之,管辖的人数可较多,管理幅度可以增大。③信息沟通。组织信息渠道畅通,交流快捷方便,可以扩大管理幅度。反之,则管理幅度可小些。④授权与标准化程度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力,是管理的人数增加。反之,则减小管理幅度。⑤地理位置。组织在空间地理位置上分布集中,可增大管理幅度。反之,则减少管理幅度。⑥组织发展阶段。组织在初创阶段,管理幅度通常较小;当组织不断发展成熟,知识经验都得到提高时,可以适当扩大管理幅度。4、各类职权的特点和作用。答:直线职权:是对下属的直接领导权、指挥权和监督控制处理权,对所行使的权利负有最直接的、最后的责任。参谋职权:不具有指挥权,只起咨询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用;参谋职权从属于直线职权,参谋机构从属于直线机构;参谋职权直接对上一级(而不是下一级)领导负责,但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种程度的影响和作用;参谋人员只能在其职责范围内行使参谋权利,不能超越职责范围之外,同级的参谋职权是平级的、并列的。职能职权:①既可以授予参谋机构或参谋人员,也可以被授予下一级直线主管人员来行使;②只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序和规定来行使,否则将损坏直线指挥系统的统一性完整性;③介于直线职权和参谋职权之间,作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。5、掌握授权的步骤。答:①下达任务。要选好被授权者,他要有正确行使权力的能力,并能有效的完成任务;其次,要下迖明确的任务,规定所要实现的目标与标准以及相应要求和完成时限。②授予权利。要做到权责对等,并使尽责于一定的利益挂钩。注意:明确权利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。③监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制,以保证权力的正确运用于组织目标的实现。在工作任务完成后,要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。6、团队建设的技巧。答:①科学的设定目标。团队的目标既是团队设立的出发点与归宿,又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。②打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。③促进跨部门整合与技能互补。④维持小规模的团队。⑤重新设计信息系统。⑥重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系,采取一种以知识技能为中心的报酬系统,把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩,利益与风险共担、荣辱与共,真正成为利益共同体。《管理方法与艺术》行考作业【三】一、名词解释1、战略管理:企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。2、决策:意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较,在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。3、领导:名词的领导是指领导者;动词的领导则是指领导活动,而领导活动是指领导者在一定的环境下,为实现既定目标,对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合,所谓领导,就是名词的领导进行动词的领导,换句话说,就是领导者进行领导活动,率领着一群人去达到目标。4、激励:就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。二、选择题(含单选和多选)1、提出“合理性”决策标准的是(A)。2、可供组织选择的基本战略有(ABCD)。3、组织总体战略环境包括(ABCD)4、领导的基础是(BCD)。5、领导行为理论包括(ABCD)。6、菲得勒认为,影响领导有效性的情景因素主要有(ACD)。三、判断并改错1、决策的本质是选择。是对的。2、头脑风暴法,“是指采用会议的形式,如集专家开座谈会征询他们的意见,把专家对过去历史资料的解释以及对未来的分析,有条理地组织起来,最终由策划者做出统一的结论,在这个基础上,找出各种问题的症结所在,提出针对具体项目的策划创意”。而不是简单的“具有匿名和多次反馈特征的决策”。3、行业环境是组织面临的最关键的环境。是对的。4、领导的本质“就是通过人与人之间的相互作用,使被领导者能义无反顾地追随他前进”不是“选择”。5、领导艺术不是“要求严格按照惯例规律办事”,而是以人为本,“富有创造性的领导方法的体现”,“既有助于密切上下级关系,有有助于提高工作的有效性,从而促进组织的发展”。6、管理方格理论的代表人物是“布莱克”,不是“利克特”。7、动机是激励的“核心”而不是“起点和基础”。8、监督属于实现目标的“保证因素”而不是“保健因素”。9、强化理论是由“斯金纳”提出来的而不是“海德”。四、主要问题1、领导的职能。答:领导职能是指领导者运用组织赋予的权力,组织、指挥、协调和监督下属人员,完成领导任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。具体为:旅行集团的职能;维持和提高集团的经营能力;构建管框架体系,酝酿企业文化;协调外部管理;联系上下级集团。2、领导与管理的区别。答:领导与管理的联系与区别:(1)领导与管理的联系①领导是从管理中分化出来的。②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和交叉性。(2)领导与管理的区别①管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表,及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标。②管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求合理性。领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略。③管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上,管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革。领导是从管理中分化而来的,但是也具有管理所不具备的一些特点,主要体现在:第一,领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御,强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标;管理则侧重于政策的执行,强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益;管理则着眼于某项具体效益。第二,领导具有超脱性。领导重在决策,管理重在执行。工作重点的不同,使领导不需要处理具体、琐碎的具体事务,主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置,通过事无巨细的工作实现管理目标。3、战略环境分析的内容。答:①组织总体环境分析,包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手环境、市场环境和组织内部环境等。②组织行为环境分析。行业环境是组织面临的最关键的环境,对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构的分析:现有竞争对手的分析;潜在竞争者的分析;替代品生产商分析;买方的讨价还价能力分析;供方的讨价还价能力分析。③竞争对手环境分析。竞争对手长期目标和战略分析;技术经济实力和能力分析;经营状况和财务能力状况分析;领导者和管理背景分析。④组织内部环境分析。4、波斯顿矩阵分析法的步骤。答:①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面,新创业的市场增长率高,企业需要大量的投资支持其生产经营活动;另一方面,其相对份额地位低,能够生成的资金很小。因此,企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析,判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分析其未来盈利,研究是否值得投资等问题。②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场,具有限大的市场份额。在企业的全部业务当中,“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会,但它们是企业资源的主要消费者,需要大量的投资,为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位,企业应在短期内优先供给它们所需的资源,支持它们继续发展。③低增长/强竞争地位的“金牛业务”,这类业务处于成熟的低速增长的市场之中,市场地位有利,盈利率高,本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展。④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中,竞争激烈,可获利润很低,不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持,则应该缩小经营范围,加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败,企业应及早采取措施,清理业务或退出经营。波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位,使企业了解它的作用或任务,从而有选择和集中地运用企业有限的资金;将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中,具有简单明了的效果。5、决策的程序。答:第一步,确定决策目标,拟定备选方案——备选方案是指可供