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怎样在国内企业中实施工作分析
张鼎昆/张德
工作分析是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作的七W:(1)用谁做(Who)(2)做什么(What)(3)何时做(When)(4)在哪里做(Where)(5)如何做(How)(6)为什么做(Why)(7)为谁做(Whom)。工作分析的结果或直接成果是形成有关工作的职务说明书。职务说明书又称工作说明书,是记录工作分析结果的文件,它把所分析职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式下来,以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础,只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、考核及薪酬体系。但由于我国企业工作分析刚刚起步,在实践过程中会遇到许多困难。笔者在对一些企业进行工作分析实践之基础上,提出实施工作分析的操作步骤及需要重点注意的问题。
步骤0:确定工作分析可展开的前提条件
企业管理工作是一个整体。工作分析可顺利展开的前提条件是:
1、有关组织结构已确定,并具有相对稳定性;
2、在组织结构基础上,工作流程及部门责任已确定;
3、每个部门应有的工作职位也已明确。
国内有些企业在对现行人力资源系统进行变革时,没有将其与其他组织系统联系起来,在上述条件不具备的情况下,单独对人力资源体系进行立项。这样做的结果对工作分析,以及其后的工作评价、建立考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。所以在进行工作分析前,首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。
步骤1:建立工作小组,并制定工作分析实施计划
如果企业内部没有工作分析方面的专家,可从外面聘请有关专家作为工作小组顾问。所聘专家不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的是对我国企业内部现状的深入了解和把握,最好是有在国内其他企业从事工作分析的实践经验。
工作分析涉及企业内所有部门,只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高层领导牵头,各部门主要领导参与的领导小组,在领导小组下再设具体操作的工作小组。外请专家参加领导小组,并作为工作小组的顾问。
工作小组主要由公司人力资源部牵头,由人力资源部部分成员及各主要部门(如管理、研发、生产、销售)暂借人员组成。部门参加人员要熟悉部门内各岗位工作及职责、具有一定理论能力和写作能力,并具有全局观念和较强的责任感。
工作分析实施计划的制定,应根据公司需要、任务量(职位复杂性与多少)、专家的意见及工作小组实施能力的强弱而定。
步骤2:调查方法的选择及工具拟定
目前国内企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单,并可在短期内得到所需信息。所以本文重点就这两种方法进行介绍。
一、调查问卷的选择和修改
问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面。对于我们这样一个在工作分析刚刚起步的国家,采取成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论,择出最符合本次任务的问卷,然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意以下几个方面:
1、明确本次工作分析的主要目标,对项目进行相应增补和删除。工作分析具有不同用途。为选拔、培训及考核进行的工作分析重点是清楚地了解各种工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构及水平);为工作评价和薪酬体系设计进行的工作分析则需要对一项工作进行全面分析,以便能够完整了解该工作的各项特征,如所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。我国大多数企业过去没有搞过工作分析,第一次进行这项工作很难达到完美,也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对上述目标有所选择,并对原问卷项目进行考查,删除关系不大的项目,增加问卷中没有,但与调查目的密切相关的项目。
2、考查和修改问卷用语,以保证其简单、明确、易懂,并能紧扣公司具体情况。
3、问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理,从而影响问卷调查结果的质量。所以在保证项目完整的基础上应尽可能减少项目数量,一般来说,填写时间最好在1小时之内。
4、工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论,对有歧义的问题进行统一规定(如下表)。
二、访谈题纲的拟定
访谈由于其可以面对面与受访者交流,所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解,并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法,在最短时间内得到尽可能多的有用信息,在访谈实施前首先应确定结构化的访谈题纲。下面是一份较为规范的访谈题纲所包含的主要内容:
基本资料:职位名称、主管部门、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等
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