企业管理专题培训教材
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生产管理概论
在组织里,,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,,经常会发生.
经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网.
无休止的加班,人变成了生产机器.
前后工序的半成品或材料不衔接.
半成品堆积如山.
生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消.
紧急订单很多,生产计划无法执行.
交货经常迟延,影响公司信誉.
生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做.
材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难.
以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象.
生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排程做进度控制。
建立良好的生产管理应:
制订完善的生产管理运作系统。(表1)
制订短、中、长期的销售计划。
自身的产品能事前建成立分析资料。
生产前做好完善的生产计划。
配合良好的物料控。
生产中做好进度控制与及时的调整。
表1:
生产工厂生产运作系统(订单生产型)
流程
③⑤⑥⑧
①②④⑦⑨⑩
执行部门
①
客
户
②
业
务
③
研
发
④
物
控
⑤
采
购
⑥
供料商
⑦
生
管
⑧
仓
管
⑨
生
产
⑩
入
库
⑩
出
货
工作职掌
①
下
订
单
②
接单、开制
单
③
设产
计品
产资
品料
④
物物
料料
分申
析购
⑤
物
料
采
购
⑥
分
析
评
价
⑦
生
产
计
划
⑧
物
料
仓
⑨
计
程
控
制
⑩
成
品
仓
主要控制部门
进度控制(PC)
品质管制(QC)
设计品管理供料商品管进料检验制程检验IPQC品质稽核QA
VQC IQC 线上终检FQC
出货检验OQC
工作改善类(IE)
产能负荷分析
产能分析主要针对产品
做哪些产品。
产品的制程。
每个制程的使用机器设备(设备负荷)。
产品的总标准时间,每个制程的标准时间(个人负荷)。
材料的准备前置时间。
生产线及他仓库需用之场所大小(场所负荷)
一般,着重于人力负荷及机器设备的能力分析。
(一)人力负荷分析步骤
1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划,针对各种产品的数量、标准时间,计算出生产该产品所需的人力。
标准时间又称“标准工时”。
标准时间=实质时间X(1+宽裕率)
一般的宽裕可分为:
物的宽裕:作业宽裕(清理作业台、工具不适用)。
人的宽裕:需要宽裕(上洗手间、喝水)。
疲劳宽裕(因工作疲劳降低工作速度)。
宽裕时间实质时间
宽裕率= X100%或作业率= X100%
实质时间实际起讫时间
一般宽裕通常的宽裕率为实质时间的18%---24%
例:某生产部次月计划
产品名
项目
A
B
C
D
合计
标准时
计划产量
3,500
需要工时
30,940
660,000
假设:工作天为23天,每天的工作时间为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下:
(计划生产总标准时间)
1、人员需求= X(1+宽裕率)
1人1天工作时间X工作日
宽裕率设定为15%
人员需求= X(1+15%)==60人
(60分X8)X23
2、比较现有人力
如现有人员为56人,则需补4人。
3、申请增补
上面例子,为某一生产部门,次月计划生产所需求之人力,不足时即时向人事部门
申请增补。
(二)机器负荷分析步骤
1、依生产的机器设备加以分类
如车床、冲压机等。
2、计算各种机器设备的产能负荷。
例:冲压机每分钟生产3PCS,。
标准时间=实际时间+宽裕时间设定宽裕率=20%
=×(1+20%)
=
产能=作业时间÷单件标准时间设定每日作业时间=480分
=480分÷
=1200PCS
如:冲压机有10台,开机率为90%,则
480
冲压机总产能
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