绩效考核分析报告.doc

绩效考核分析报告
概述
为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核,本次参与绩效考核总人数为511人,不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。

绩效成绩
总体成绩:行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异,相关数据未统计到下表中
类型
等级
人数
考核平均分
管理评价平均分
备注
行政人员
A
14
97


B
55
93

C
33
89


D
11
85


其它
3
/

未考核无等级
研发中心

24
87


营运中心

230
90


销售支持

25
95
92

销售督导/AD

74

95

总计

469人
91分
94分

成绩分布
行政人员(按ABCD等级考核人员):含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员(3人)
根据公司绩效考核结果强制分布的要求,四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%,但从2月份的实际绩效考核结果来看,B档人数比例明显偏高,C档人数比例偏低,各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。

研发人员:设计部人员
最高95分
最低77分
平均87分(23人)
其中96分以上0人
分布较为平均
营运人员:含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员
最高100分
最低70分
平均90分(230人)
其中96分以上36人,%
同质化严重
销售支持人员:营销中心的培训、商品、企划、物流等人员

绩效考核分:最低85分,最高98分,平均95分(25人),其中96分以上14人,占比56%。
管理评价分:最低77分,最高98分,平均92分(25人),其中96分以上8人,占比32%。
销售督导/AD人员:含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD,该项仅对管理评价分进行对比
最高99分
最低86分
平均95分(74人)
其中96分以上35人,占比47%
同质化非常严重
考核结果分析:
从以上各部门考核分分布情况来看,考核结果差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。
各部门考核基本流于形式,应付了事,未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
从销售支持人员考核结果来看,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:第一,KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得91分以上;第二,各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。
成绩分布及结构分析
分布比例
行政人员
研发中心
营运中心
销售支持
销售督导/AD
考核分
评价分
91分以上
59%
46%
57%
92%
68%
81%
86-90分
28%
21%
24%
4%
16%
16%
85分以下
10%
33%
19%

12%

其它
3%


4%
4%
3%
从上表可看出,各中心/部门在评分中,各部门之间的等级评分比例是不合理的,公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制,尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡,保障绩效考核的公正、公平性。
问题与建议
指标体系
问题:
绩效考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出,没有充分结合生产经营目标任务,结果性指标过少,过程性指标过多,不能有效的支撑公司的经营发展计划。
有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为,不能完全真实反映员工绩效成绩,致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。
指标体系中存在过多的定性指标,考核时对定性指标并未能有效区别,对于态度、责任意识、行为规范、合作精神的评价,满分和高分比比皆是,根本达不到预期的目的,也失去了设置相关指标的意义。
各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同,各职位考核指标数目不一,导致指标权重设置不合理,表现在同一指标,相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一,最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。
建议:
重新梳理各部门岗位的绩效标准,建立以KPI为导向的绩效体系,各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划,注重结果性考核,减少过程性的考核,同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。
对于指