从专业人才走向管理.doc

从专业人才走向管理心得
从技术工作职位转变到企业管理职位是许多技术人员所追求的职业发展之路。然而,破茧成蝶的蜕变之路充满着痛苦与挣扎。因此,一些从事技术工作的人员经常有这样的困惑,不知该如何实现从一名技术人才到管理骨干的转变。作为一名已成功实现职业转变的技术人员,我结合亲身经历给这些技术人员一些建议。
许多工程师出身的技术人才,随着职位不断地提升,职责不断地扩大,难免在工作中增加不少管理职责,而工作的重心就渐渐从技术方面转向了管理方面。在这种过渡期间,有些技术人员及时调整自己应对工作中的需求,成功转型,而有些却不得意。这就意味着并不是所有技术人才都适合做管理类型的工作。
对于那些渴望转变成为管理骨干的技术人才来说,需要了解哪些因素在职业转型过程中起到重要的作用。一般来讲,影响职业转型的因素可以分为两大类:一类是诸如个人专长、能力等主观的个人因素;另一类则是如企业文化、人才培养体系等客观的外在因素。这两类因素在很大程度上决定了一个技术人才是否能够成功转型。
只有在技术人才认识到影响自己职业转型的因素后,他们才能有的放矢、有意识地来提升自身能力,以一个管理者的标准要求自己,并能站在一个与管理阶层平行的维度上,换位思考,从管理阶层的角度看待问题,逐渐形成管理者的思维。
专业人才为什么会出现管理失败的局面?失败的原因是什么?专业人才转型为管理人员最关键的是什么?在业绩为王的今天,许多企业的中基层管理者往往是由骨干员工、业务尖子提拔起来的,他们通常有着突出的个人业务能力和出色的业绩,绝对符合“又红又专”的提拔标准,但当他们走上管理岗位后,凭借直觉和经验进行管理,每天都要面对各种各样的人际关系和工作中的各种问题,和以前的操作性工作完全不一样了:如何让一群不同性格不同特点的人紧密合作形成团队?如何有效的辅佐上司?同一个人始终采取同一种领导方法,这种做法有什么不对?主管可以采用哪些心理支持的方法提高员工的执行力?员工的执行力出了问题,是在他们身上找原因还是在主管身上找原因?如何创造一个有责任归属权的环境,让员工为自己的表现自行负责?怎样发展自己与下属的人际关系?为什么必须像关注客户需求一样关注员工的需求?为什么说沟通的质量决定了上司的影响力?一个主管把自己的角色定位在
“解决问题”有何不良后果?你依靠什么将下属转变为追随者?
专业技术人员与管理人员的特质存在着如下区别:
专业技术人员更多关注的是事,关注工作是否完成;而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥,团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼;而管理人员并不追求事事均备,而是进行宏观把握。
专业技术人员的观念是非黑即白,由于长期以来从事专业技术,更相信经过反复验证的事情,是非分明;而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误,而只有一些原则性是固定的,所以他们在观念上是非黑非白的,认为应因人、因事而异,具体问题具体分析。
专业技术人员对事不对人,只要认为应当怎样,就不管对方的身份和感受,直白地加以纠正;而管理人员则是对事也对人,会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。
专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣,对于创造的价值却并不大重视;而管理人员则更强调工作的价值、结果。
专业技术人员在工作方式上是算加法,通常是一件完成后再去做另一件