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流程
全年绩效
=
综合贡献(85%)
净利润增长(15%)
价值绩效(无上限)
+
+
净利贡献度与净利增幅占年度绩效基数的83%
浮动部分
按照各单位收入与净利润对浙江公司贡献度计算确定,其中收入占比权重20%,净利润占比权重80%,代管存续绩效也统一按上市综合贡献计算
(85%)
(15%)
根据各单位2012年净利润增幅计算,净利润增幅越高,激励额越高
(无上限)
净利规模
净利增速
留存利润
≥ 2000万
16%
超过
部分净利润
< 2000万
%
价值绩效
分配对象
分配比例
留存利润的30%
公司总经理
50%
其他班子成员
共50%
强化立项管理
规范收入确认
配比直接成本
明确费用分摊
分析项目毛利
严格执行工程形象进度收入确认规范
明确不同客户类型的确认依据及审批流程,尤其是收入冲回关联性
及时梳理并关闭竣工项目,避免额外分摊
落实项目体系建设,支撑项目管理全过程,精确单项工程核算
加强立项管理,尤其是运营商框架合同立项方式,避免在项目执行中二次调整,导致后续环节收支无法正常配比
针对客户类型和立项口径,细化分包、材料的暂估配比依据和审批流程
改变“轻成本暂估、重结算付款”的管控方式,严格配比直接成本
“谁收益、谁分摊”原则,业财部门联合测算确定分摊方式
分析、跟踪分摊方式,结合系统新增方式,定期优化
车辆及设备折旧等固定费用要细化到经营单元
定期总结,分析各核算环节的影响因素
对比重较大费用类型要细化核算单元,人工成本计提要配比,不能以实发数据简单列支
业务特点
目标客户
业务分类
投资主体
集团客户营销责任主体
项目内容
旧城改造
政府(公安、市政、交通、广电等)
省公司负责地方政府营销、高层营销以及总体协调各专业公司实施
专业公司根据客户需求,做好项目支撑及交付
设计(咨询、规划、设计)、施工(管道、线路施工)、监理(项目监理)等
新城建设
政府(公安、市政、交通、广电等)
其他建设
军队、交通、广电等
1、政府(包括各类投资主体,如公安部门、广电部门、交通部门、市政部门,以及相应的市建委或新区管委会等部门)
2、军队(主要包括各种类型光缆、管道项目)
1、管线业务由于涉及到道路赔补费,因此,尤其从施工角度来看,毛利率高
2、主要涉及敷设管道,填埋或架设光缆,技术含量较低
3、此类业务在总体业务收入占比较大
主要从建设模式创新上来进行增量市场的切入。主要有以下形式:
1、共建共享
2、代建共享
3、管线维护等
切入方法
2012年2月
2012年3月上旬
2012年5月
2012年3月下旬
2012年4月
方案设计
制定施工协同体方案
征求意见与研讨
下发文件成立施工业务协同体
主导市场划分
协同体初步运作
出台实施操作手册
组织召开首次总经理联席会
各协同体内部会议
与各省和主要施工单位进行方案讨论、征求意见
牵头单位讨论主导市场划分
下发运营管理办法
协同体设立
时间进度安排
1
2
3
4
5
7
中国电信集团提出“两重两非一不留”的实业发展战略
05年9月正式启动6省实业重组上市工作
2006年8月30日