盖洛普访谈管理者如何看待人才.docx

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为了研讨优秀的经理，盖洛普公司曾经访问过一百万员工和八万个经理，对很多人停止过深化访谈。下面要给大家看的是一位来自西北太平洋地域的一家大型旅店集团的经理，他的名字叫迈克尔，担任运营该集团下属的一家美食餐馆。在15年的时间里，他的餐馆在销售、赢利、增长率、员工坚持率和顾客满意度等方面不时名列公司前10名。在他的公司、顾客和员工眼里，他是一个很优秀的经理。
盖洛普：你能跟我们谈谈同你共过事的最好团队吗？
迈克尔：你是要我谈我的整个团队吗？至少有三十团体跟我一同任务。
盖洛普：就跟我们谈谈你的中心成员吧。
迈克尔：我想同我共过事的最好团队是我几年前的效劳生团队。他们一共4人。布拉德35岁，是一名职业效劳生，他为自己是全城最棒的效劳生而感到无比自豪。他最出色的一点是具有预见性。顾客无须自动要这要那，由于当顾客刚发生要加水或看甜食菜单的念头时，他就会出如今他们的身边，把他们所要的东西递过去。
另一位叫盖里，他是一个很憨厚的人，他生来就以为，世界充溢友谊，所以总是面带浅笑，热情弥漫。他总是穿着整洁，给我印象最深的是他那友好的态度，每团体都喜欢和他在一同。
苏珊是我们的引座员，她性情开朗，充溢生机，举止得体，她刚来时，我以为她少根弦。但是我错了，她待人接物真是无可挑剔。碰到太忙的早晨，她会既和颜悦色又口吻坚决地通知来客，暂时就餐无法布置。而在午餐时辰，有些顾客往往是要了饭菜，吃完了付钱就走。苏珊思索到这种状况，就通知效劳员，对这类顾客，上菜速度最为重要。她就是这样事事留意，所以总能做出正确的决议。
艾玛是我们组内一名未经宣布的组织者，与他人相比，她更少言语，更有责任感，更关心每团体。星期六早晨比拟忙，她会事前召集全体，逐一提示大家共同维护餐馆笼统，并自觉互助，防止出错。
这四团体是我率领过的最好的团队中的主干。与他们同事，基本不需求我插手。他们把店里的事都包了。他们自行培训新员工，并以身作那么，而对不称职的人那么予以解雇。整整三年，有他们管理餐馆，我就万事大吉。
盖洛普：他们如今在哪里？
迈克尔：苏珊、艾玛和盖里曾经大学毕业，回到了东部。布拉德依然和我在一同。
盖洛普：你有树立出色团队的窍门吗？
迈克尔：不，我不以为这当中有什么窍门。我想，一个经理的最大贡献就是让每团体对自身感到心境酣畅。你瞧，我们大家都会有一种不平安感。假设我们在任务中不用一直面对这种不平安感，那有多好！我历来没有试图改动苏珊、艾玛、布拉德和盖里，也不想使他们彼此完全相反。我是在努力发明一种环境，使其中的人在原来基础上更上一层楼。只需他们相互不扯后腿，只需他们能使顾客满意，对他们之间的千差万别，我是不在意的。
盖洛普：你对他们这么了解，是怎样做的？
迈克尔：我在他们身上花的时间十分多。我听他们聊天，带他们外出就餐，喝酒，假日请他们到家中做客。不过，通常我最感兴味的是他们的为人。
盖洛普：有一种说法，〝混熟了就会没规矩〞，你怎样看？
迈克尔：那是错误的，假设你不了解你手下的人，不知道他们的作风、动机和团体处境，那你如何管理他们？我想你没法管理。
盖洛普：你能否以为一个经理看待每一团体都必需采取同一种方式？
迈克尔：当然不是。
盖洛普：为什么？
迈克尔：由于每团体都是不一样的。前面我谈到盖里，说到他是一个多么出色的员工。可是我曾经两次解雇他。他四处开玩笑，有几次开过了头，使我委曲求全。虽然我确实很喜欢他，但是我不得不解雇他。假设我不犹豫不决，对他说〝星期一你不要来了〞，那我们之间的关系一定就此完毕。在每次发作这样的预先，他都会加深对自我和自身价值的看法。所以两次我都重新雇佣了他。我以为，由于我做了这些任务，他变得更好了。
我同盖里同事，采取的是一种强硬的手法。但是，用它来看待布拉德是相对不行的。看待布拉德，即使我说话嗓门大一些，都会发生意想不到的结果。他会一蹶不振。因此，当我与他发作分歧时，我必需轻言慢语地跟他谈，并十分细心肠向他说明各方面的道理。
盖洛普：区别待人是不是不太公允？
迈克尔：我不这样想。我以为，每团体都希望失掉他人的了解。以不同的方式看待他们正是为了协助他们看法到自己的异乎寻常之处。假设我知道某个员工承当着养家的重担，那我在排班时，就会给他一个比打工的先生好一些的时段。打工先生也许会生气。不过，当我向说明状况后，通常他会消气。不只如此，经过这件事，他还会了解到，在他需求某种特殊协助时，我也会照顾的。传递这样的信息是很有用的。
盖洛普：除了盖里以外，你还解雇其他人吗？
迈克尔：很遗憾，还解雇过其他人。跟大少数经理一样、，有时我选人不当，结果沉重。
盖洛普：你在解雇一名员工时，通常采取什么方法？
迈克尔：举措要快，越快越好。假设有人继续表现欠佳，你能够以为等候会对他有利。那你就全错了。实践上，你会把事情搞得更糟。
盖洛普：你当经理曾经15年的。假设有一名新上任的经理来向你讨教，你预备向他讲点什么？
迈克尔：你知道，我不是这方面的专家，我仍在不时地学习。
盖洛普：那好。你就跟我们说说这些年来有助于你团体生长的一些心得体会吧。
迈克尔：好吧，我以为，首先要选坏人。假设在一点你做到了，其他事就好办了。
一旦你选好了人，就要信任他们。在这里任务的人都知道，钱柜对他们是关闭的。假设有人要借两美元买烟，或200美元付房租，他们都能如数借到。只需在钱柜里留下一张借据，并按时出借即可。假设你希冀员工鹤立鸡群，他们就会鹤立鸡群。对他们我很少绝望过。而且，即使有人孤负了我的信任，我也不以为必需制定新的规则来惩罚其他人。
另一点是，对人的选拔不要过头。要按劳付酬，并用各种方式确保他们继续做好本职任务而劳有所得。布拉德是一位优秀的效劳员，可是让他当经理就会很蹩脚。布拉德乐于为他所效劳的观众扮演。对顾客他是尊重的，但对有些新员工却不太尊重，而对一名经理来说，这些员工就是他的观众。
还有一点特别重要：千万不要推脱责任。千万不要说：〝我看这是个馊主意，可公司坚持这样做〞。推脱责任能够使你在自己的小单位轻松一些，但是整个组织会因此而削弱。因此，从久远看，你实践上会使自己的处境好转。比这更糟的是开一诺千金。鉴于你不知道公司下一步会突然对你提出什么要求，我建议你遵照一条复杂的原那么：尽量少许愿，而一旦许愿，就必需兑现。
盖洛普：关于如何当好经理，你还有什么其他阅历可以引见？
迈克尔：要说的话，能够就是这么一条：每个经理必需牢记，他每天都站在舞台上。他手下的人天天都在看着他。他的一言一行和说话方式都在对他的员工送去各种信号。而这些信号会直接影响到他们的业绩。因此，千万不要遗忘，你是站在舞台上。
思索题：
经过对迈克尔的访谈，你能否总结出他在管理员工方面的特点？
这些特点给你什么样的启示？
这种管理形式更契合哪种兽性假说？为什么？
壳牌石油的人才规范
　一个企业需求壮大与开展就要不停地补充新的血液，新血液的最大来源就是招聘新人，做为一个世界级的大企业，壳牌公司是如何为企业招聘新人的？壳牌在人力资源开展方面又是如何运作的呢？
壳牌的人才规范
首先，他是不是有才干任务，并且可以完成任务义务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必需末尾真正地任务、承当责任和执行义务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不论，而是随时观测他的任务表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时分停止适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的任务，并顺利进入到下一个台阶。
其次是他的价值观是不是跟公司婚配，是不是与时代婚配。这是软性的方面，包括对公司的运营准那么能否认同，对平安、环境、安康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上他一定要不停地去学习新的东西。由于这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不时地变化和增长，假设他中止学习，能够就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。
壳牌的招聘考核
　　主要有三个环节。第一步是先生填写应聘表，公司停止初步挑选。壳牌的招聘表格对ＣＡＲ设计，它也是面试内容的素材，经过先生在校的学业及其它活动初步选出潜质较高的人群，据引见，８０－９０％的应聘者在这一关就被淘汰了。
　　第二个步骤是５０分钟的结构化面试。在面试中考官会就预先确定的几个方面停止提问，调查应聘者剖析的处置效果的综合才干，应聘者决议能否继续应聘，公司决议能否引荐至评价中心，这一关普通的经过率为２５％。
　　经过结构化面试的人会进入评价中心。接受为期一天的测试。其内容包括：小组讨论〔由６－８名应聘者独立讨论一个商业议题〕、议案〔就一个议题做一个陈说并接受质询〕、商业模拟〔处置成批的业务〕、面试〔主要针对剖析力〕。测试的结果交由公司最资深的经理停止评价。经过评价中心这一关，就基本可以确定了。
壳牌招聘人才所关注的不只仅是某一个任务，由于壳牌希望他在公司确确实实是有开展出路的，并且可以完成这个事业目的。壳牌希望他有才干从如今的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向
开展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工完成这些愿望。从团体角度来说，员工自己首先要有愿望和自动性。公司在网上有一个外部的地下招聘系统，发布公司外部的一切空缺，只需以为自己有时间和精神，每团体都可以去应聘、竞争。这需求员工很大的自动性和勇气，勇于去尝试，丰厚自己的知识和阅历，取得自己的事业时机。
发现我未来的老板
　　壳牌是本着〝发现我未来的老板〞的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才未来能管理我们的公司，那么什么样的人有能够是未来的老板呢？有三个权衡目的：成就欲以及成就才干；人际关系才干；剖析才干。
　　剖析和思想才干如何，包括你对细枝末节的敏理性怎样样；是不是可以举一反三，鼠目寸光；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之停止剖析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有曲解，以为脑子聪明，ＩＱ高，思想才干就强。很多技术专才ＩＱ十分高，但不一定综合剖析才干就契合壳牌的要求。
　　人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人发生１＋１＞２的效果。一团体人缘好绝不是壳牌所说的人际关系，更不要把人际关系同等于拉关系。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是了解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不分歧时是不是能把不赞同见综合，然后失掉一个大家都比拟满意的结果；是不是能压服他人，同时压服自己；在一个小团队外面是不是可以自然成为指导者，能不能跨越自己影响他人〔不是越权，而是好意的、树立性的协作与协助〕……这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。
　　成就欲是一团体事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的成就才干。你是不是能清楚设立自己的目的，然后一步一步有的放矢地去完成；在完成进程中的心思素质，比如坚持与意志力、决断力，面对压力时能否可以坚持得住，能在大家争论不休的时分站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并可以压服大家。当然除了脑子方十分强灵敏之外，还要精神充沛，由于只要这样才干够最终完本钱人的事业。有人觉得只需自己兢兢业业任务就是成就才干好，不是这样的。努力任务≠成就才干。由于付出的努力，不一定有效。你要有勇气、有才干并且聪明地完成你的目的。
壳牌历来不说需求员工有什么样的学位或许专业，由于壳牌置信一团体的内在的实质性的才干。所以壳牌不介意员工是从何背景来的，在壳牌看来，不同背景下碰撞出来的火花会更大一点更亮一点。壳牌聘人看的是一团体实质性的才干，而不是他曾经做过什么职业，或许学过什么东西。
　　在壳牌人力资源的运作中，绩效评价和提高占据十分重要的位置。绩效评价主要包括任务表现和才干增长。经理会听取员工团体的愿望，对未来开展有何要求，然后一同协商下一年他应该怎样表现，包括才干目的和业务开展目的的增长趋向。
各部门每年还要做一个全部门的业绩权衡，在团体完成业务的基础上做员工相互之间的横向比拟，协助他们看法他们在过去一年中究竟表现如何。这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。对做得好的而言是
鼓舞，对做得不那么好的人来说也是一个促进，虽然能够只要不那么好和特别好的区别。
效果：
结合壳牌石油的人才规范，你以为对自己的任务有何启示？
目前在中国，大少数的企业都没有自己的人才规范，这一方面是由于一些国有企业在选人、用人方面的自主性比拟小，另一方面在我国，很多企业也没无看法到，人才规范对企业开展的重要性，结合本章学习的内容，你以为我们国际的企业在这方面应该怎样做，才干既契合国情，又能选拔到好的、适宜的人才？
管理者如何看待人才
以下是我们从报刊、杂志中选到的一些企业的管理者对人才的看法，我们把内容分为两个局部，一个局部是企业需求的普通性的人才，第二个局部是企业需求的初级指导。
以下是企业需求的普通人才，结合下面的内容，请你思索：
这些人所说的内容有没有什么相反之处，换句话说，是不是具有企业所共同需求的人才素质？
这些人对人才的了解有一定的差异，你以为发生这样的效果的缘由是什么？
你如何看待企业需求的人才？
李开复：
人品、智慧、团队肉体、热情
我们公司的肉体是：我们雇佣最好的人，但是我们完全信任他们，让他们来掌握未来他们和公司的方向。所以我觉得一团体的人品出了效果，我们相对不会思索他。人品或容许以改动，但是这不是公司有才干做的事。人品的培育是最困难的。
智慧比发明力更重要，由于一个有智慧的人，他可以选择什么时分应该创新，什么时分应该应用他人的结果，他更有弹功可以做一个选择。有些人他能够觉得自己很有创新，但是创出来的东西不见得有用。我宁可雇一个有智慧的人，然后教他怎样去创新，就像我宁可雇一团体品很好的人，然后让他去培育其他方面的知识。
由于我们做任何一个项目都不是自己一团体去做的，不论做研讨开发还是协作的项目，都是多位同事一同想方法，假设这个时分大家彼此竞争，我自己做我自己的，不通知你我做什么，不情愿协助你，这个时分也许6团体都会做出6个不同的结果，最后对公司一点也没有用，我们的团队肉体的意思，团队的成功才是我们的成功，工人的成功不算是最终的成功。
自信是很重要，但是一个有智慧的人，你可以启示他的自信，假设我有一个员工他很有智慧但是没有自信，我可以协助他培育，但是假设他很有自信没有智慧，那我就没有方法了。
陈章良
创新、执着、自信
人品当然很重要，判别一团体是不是值得信任，人品应该是第一位的，但是关键是一团体能不无能活，很多人的人品十分好但是是一个笨蛋，也是不行的。人品是一团体从出生到死都在学习的一个进程，在任何一个生活阶段都在学习人品，当人在社会上阅历了曲折，逐渐
就要学会做人，也就是说还有被教育好的希望。
发明力是很难培育的，一团体是不是聪明，终身中是不是具有这种发明力，不是随意可以教育出来的。
执着的意思是认定一个目的或许一个方向的话，可以去想方法完成它，别前功尽弃。
自信的意思是，要有才干，要置信自己的才干。
老总喜欢什么样的人才：
第一类是英勇但不计结果
第二类是点子多但是不听话
第三类是急躁但是没有创意
第四类是有身手但是过于谦逊
第五类是听话但是没有原那么
第六类是才干强但是不擅长协作
第七类是愚钝但是不踏实
第八类是有将才也有野心
田溯宁：选第八、第三、第一。
选择第八，假设能给他担任一个片面的任务，他会做出来两个，假设他又有管理的技巧，他一定能把这个事情做好；他有野心，这个位置就应该给他，所以我觉得这对一个企业来讲很重要。我不担忧给他很高的权限，尤其是一个生长型的企业，他这个位置的需求十分之多，你应该是担忧这样的人找不到。
第三类人在我们这样一个网络电信运营的公司，需求很多，他们踏实，可以把客户效劳，把流程做好。他们可以做一线的部门经理。
第一类人，可以放在未来开创性的任务上，打一个新的范围，假设我们要进入一个新的行业，或许我们要开发新的产品，而且要容忍这个失败，所以我觉得这样类型的人，在一个企业中来说，十分重要，这种有发明性的人，为了这个目的不惜一切代价。
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以下是企业或企业家对胜任一个CEO的看法，看了这些论述，请你
总结新时代的CEO需求的最重要的胜任力特征是什么？
这些企业家成功的缘由是什么？
在这些方面，你感受最深的是什么？
基本上一切的企业家都很看重热情，你如何看待这个效果？
王石：
作为一个企业家，热情是十分十分重要的，而且这个热情关于事业的支撑，关于一个企业的中心才干都是十分十分重要的。所以我们往往发现换了一个CEO，把他的热情拿掉了，也把这个企业的一个灵魂拿掉了，实践上这个企业就没有希望了。中国的新兴企业它什么都在探索开展当中，有热情的第一批创业人是十分十分重要的。正由于我觉得我是个理想主义者，我也是个很有热情的，正由于这样我还幸存上去了。就是由于你有热情在支撑你，你在遇到困难时，你在不被了解的时分，你遇到你的临时行为被短期行为所局限的时分，这个时分你所面临的，你只要绞尽脑汁，甚至还要动点小脑筋，甚至还要搞点小花招，最后证明你是对的。
莱文〔美执行官〕：
新时代的CEO应该是什么样的？
一个CEO需求具有很多技艺，首先应该了解财务管理形式。当公司在一个困难时期时，处在一个很难成功的时期，CEO应该知道怎样去决策。比如我自己，我最有价值的阅历来自于我曾经努力过，但是实践没有成功的东西，从中我学到很多，假设你没有相似的阅历，即使业务开展顺利，你自己也没有别的收获。另一件事我想说的是CEO所面临的不是有关资产战略的，而是有关人的效果。你必需是人们的首领，你必需让他们可以自我尊重，让他们感到自在，可以做自己想做的事。我一次又一次见过这样的情形，也许你有一个运做不佳的企业，假设你将某团体布置在其中，突然间一切的业务、异样的商业活动末尾变得成功，由于你找到你所尊重的人，你支持他们，所以总的来说，CEO对员工要有充沛的了解，要包括感情和人情，同时也要坚持严峻的姿态，由于你是企业的一个首领。
在新经济时代，对一切的商业活动来说，如今有同一个效果，是关于变化的速度，事物变化得如此之快，一切的变化需求几代人的时间来完成，如今却可以以日的概念来衡质变化。我们说新经济也好，变化中的经济也好，你首先要应对变化，当然要预期变化，你还要接受变化，你更要及时地变化。这是什么意思呢，商业范围的最大失败，无论是在新经济或旧经济，你对事物的判别与理想正好相反，而他人比你有更好的观念。因此你需求不时地坚持警觉，假定你所做的也许不总是正确，从我的观念有许多方式可以与变化同步。
交流的才干是十分重要的，思想是什么，假设你不能压服他人，你的观念就不成功
〔在美国，关于新经济，有两种基本的说法：
〔1〕新经济是基于信息技术的全球化经济，这是狭义说法
〔2〕新经济是基于知识经济的全球化经济，这是狭义说法〕
杰夫·伊梅尔特〔通用电气公司首席执行官〕
在世界500强企业中，据统计，有173位CEO是从GE出来的，那么从他的角度来看，做一个CEO需求具有什么样的素质呢？
一个CEO一定要明天不时地学习，并且知道怎样在全公司传达思想。也就是说，要知道怎样有效地吸取并传达思想。假设在选一项的话，是挑选并开发人才，努力于挑选人才，努力于开发人才，使他们兴奋，激起他们的才干，培育他们去竞争，让他们使公司变得更棒。
企业家的肉体第一要把增长做为公司的首要目的，我把自己的职业在、看做是一个推进企业增长的人，一个知道怎样管理销售队伍，怎样停止并购、投资，怎样扩展客户群，怎样开发客户的管理者。
我可贡献的技艺是我不时地使业务生长，我在全球业务开展方面很有阅历，我喜欢培育人才，我置信沟通的作用和重要性，这是我做得最好的中央。
克里斯托夫·高尔文〔摩托罗拉首席执行官〕
我们公司的指导机制，可以简称为5个E，有五个要素，要可以envision〔富有远见〕，要energize〔精神充沛〕，要可以占据edge〔前沿〕，而且还必需要execute〔执行〕， 最重要的是要有ethics〔职业品德〕。
克瑞格·贝瑞特〔英特尔公司首席执行官〕
当英特尔的CEO首先应该是一个偏执狂，而且热；爱这个每天早晨起床以后面临新的应战，做不同的事情，一个好的CEO必需热爱所从事的任务，而不只仅把CEO作为一个职业来看，应该对任务充溢热情，并且努力于取得成功。
孙正义〔日本软库集团总裁〕
一个50年的人生短跑方案
我19岁的时分老在想我要干什么，末尾还没有想到要做50年的方案，我盼望取得庞大的成功，但是我什么也没有。我没钱，假设我许下一个很大的愿，有一个很大的梦想，有很高的热情，有很好的远见的话，我也能够成功，因此我对自己说，在我20多岁的时分，我会向我投身的行业，宣布我的存在；在30多岁的时分，我会有足够的种子资金做一个大的项目。我对自己说这个种子资金的规模应该在一亿美元以上——其实我事先只要100多美元。在我40岁的时分，我会选一个十分重要的行业，然后把重点都放在这个行业上，以便于在这个行业中取得第一，我将有10亿美元以上的投资，我们的集团将有1000家以上的企业。
我选择的互连网对其他人来说，有一点冒险，但是对我 来说，是一种信心，我不是把一条腿放出来，我是两条腿都站出来了，把一切的一切都放出来了，是片面的、全体的贡献。我不在乎自己是死是活，也不在乎我一切的公司会发作什么状况，我的生命发作什么状况，我是生意出现什么状况，我都不介意了。我把百分之百的热情都放在一个行业中，在我心底有十分坚决的信心，这是我的远见，在我50岁的时分，我希望我能完成诺大一个公司的整合任务；到我60岁的时分，我将成功地把一切的一切交给下一代指导人，把接力棒交给他，这就是我的50年的人生方案。
我能够会失败，但是只需我有一个坚决的信心，弱小的热情的话，我确实会朝这个方向努力的。这就像在奥运会上梦想拿金牌一样，你选择一个范围，在其中成为第一，你选择一件让你觉得真正兴奋的东西，你也选择了一件事，可以让构筑人生梦想，也许你成功的概率是20%，但是只需你有一个很大梦想，这个梦想让你感到很兴奋的话，你的生活就变得十分有意义。
我不是一个天赋，我有的是热情，当你有了一个弱小的热情，而且任务重点十分明白的时分，你就可以变成一个专家了。你不时地任务，由于你有热情，由于你找到了冤家，你一旦有了任务重点，你就有了更深入的了解，事情就变得很容易了。
南国之春
华为尚未处在〝冬天〞的位置，华为总裁任正非却撰文«华为的冬天»，他不只是给华为人灌输冬天的看法，更是希望华为人时辰警醒，学会思索，继续改良与提升。
日本企业曾经受10年寒冬的袭击，任正非东渡日本，旨在学习日本企业度冬的阅历，应对〝华为的冬天〞 。
文/任正非
在樱花怒放春黑暗丽的时节，我们踏上了日本的土地。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的
气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习渡过冬天的阅历。
南国之春总会来临
一踏上日本疆土，给我的第一印象还是十年前一样：安静、祥和、清洁、富有与温馨。从偏远的乡村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样头头是道；人还是那样慈祥、和蔼，文质彬彬，脚步还是那样匆匆;从拉面店的效劳员，到乡村小旅店的老太太，从大公司的下班族，到……一切人都这么平和、失望和敬业，他们是如此的珍惜自己的任务，如此的珍惜为他人效劳的时机，任务似乎是他们最高的享用，没有任何躁动、不满和怨气。在我看来，日本依然是十年前的日本，日自己依然是十年前的日自己。
但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和漫长的冬天。正由于我如今的所见所闻，就是树立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大少数企业，近八年没有增长过工资，但社会治安仍比北欧还好，真是让人赞赏。日本一旦重新下降，这样的基础一定会让它一飞冲天。华为要延续遭遇两个冬天，就不知道华为人能否还会冷静应对，克制困难，期盼春天。
日本从90年代初起，延续十年低增长、零增长、负增长，……这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的，他们遇到了什么困难，有些什么阅历，能给我们什么启示？这是我们赴日访问的目的。
华为阅历了十年高速开展，能不能临时继续开展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么效果；员工在和往常期享用的是快速提升的温床，能否经得起冬天的严寒；快速开展中的现金流会不会中缀，如在江河凝结时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞形状……这些都是企业指导人应预先研讨的。华为总会有冬天，预备好棉衣，比不预备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
妥协是一个民族崛起的动力源泉
在一个偏远乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情的演唱了«拉网小调»，我们也情不自禁的与他们同唱北海道民歌«南国之春»。他们那样失望、热情、牵肠挂肚，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们的晚辈们繁重的心境，他们至死也没有轻松过。我曾数百次听过«南国之春»。每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。«南国之春»的原作者的创作之意是讴歌创业者和妥协者的，而不是当今青年人误以为的一首情歌。
当一个青年衣锦还乡，远离亲人，去为事业妥协，唯有妈妈无时无刻不在关心他，以致城里不知时节已变换，在春天曾经来临之际，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈给我寄来折耳根〔鱼腥草〕、山野菜、辣肠……了，这一切只能长存于永久的记忆。儿行千里母担忧，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的«我的父亲母亲»一文，日本冤家也译成了日文、英文让员工传阅，他们误以为我是孝子。其实，我是由于没有尽到照顾父母的责任，肉体才如此内疚与痛苦。我把全部精神献给了任务，忘了父母的安危，实践上是一个不称职的儿子。
一团体分开家妥协都是为了取得美妙的生活，爱情又是美妙生活中最重要的局部，但爱情就像阳关道一样，人家过了，你就不能过。离家曾经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时分，面对自横的阳关道，真不知他人能否曾经过去，心爱的姑娘可安在。那种忧伤，那种丧失，那种迷茫，成功了又能这么样？
Li(木隶)棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵牵肠挂肚的歌声相伴的是父兄的夸夸其谈。我们少数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们千辛万苦的、一点一点的休息积聚，来供应远在家乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文明。他们用自己
坚强的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要遗忘他们，千万不要厌弃他们，千万不要遗忘报答他们。
由此我想到，我们每一团体的成功，都来自亲人的无私贡献，我们的生活，任务和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的棉衣，来自夸夸其谈的父兄，来自故土的水车、小屋、阳关道，还有曾经爱过你但已区分的姑娘……
«南国之春»是日自己民妥协的一个缩写。
我亲身领悟过日自己民的勤劳，没有他们这种肉体，就很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族擅长精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人们对日自己民刮目相看。我也领教了他们在困难时期打败萧条的忍受与失望肉体。
日本是一个岛地，日本民族因此养成了擅长把〝长大厚重〞的东西，做成〝短小薄轻〞，临时养成了精工的习气。小小的花园，是那样的美仑美奂；小小的街道，是那样的划一、精巧，以致任何一个角落都让人温馨惬意。小小的、功用弱小的相机，曾经迅雷不及掩耳般席卷世界市场的家用电器，一个既无煤炭、铁矿、石油……的国度，消费的优质汽车普及全球。日自己民的勤劳与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤劳努力，不时贡献的肉体，发明了日本的兴盛。
日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍受、失望、勤劳和妥协的肉体未变，信心未变，对生活和任务的热爱未变。天道酬勤，置信日天分够渡过这冰冷的冬天。
日本企业遇到了什么困难？
我们访问的是实业型公司，这样的公司相关于其它类型的公司要好一些。它们的产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的运营生长曲线还是一条平线，简直没有增长，工资总额也简直没有增长，甚至还略有下降。