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没有人出生确实是奴隶，更没有人情愿成为奴隶。然而，当一个人从精神到物质都被占有或者强制的时候，事实上他确实是奴隶。在〝品牌至上〞的年代，专门多人由于各种各样的缘故，糊理糊涂地成为了事实上的〝品牌奴隶〞：每年拿出专门多钱投资在品牌方面，做广告、做活动，事实上专门多情形下并不是十分确信和清晰地明白它的回报，只因为我们心中充满了对品牌拥有的期望：期望拥有一个像可口可乐一样的品牌，让一个红色的罐子卖到全世界；期望拥有一个像微软一样的品牌，能够任意制定行业规那么；期望拥有一个像耐克一样的品牌，能够让全世界的制造工厂为自己打工……有的时候还要聘请专业的广告公司或者咨询公司服务，尽管专门多时候对他们的工作并不十分的中意但也不知如何争辩。久而久之，就像专门多父母对待自己的小孩一样，不管做什么都任劳任怨，尽管并不是十分清晰地明白，小孩的以后会成什么缘故模样。专门多人确实是如此在一种懵懵明白明白之中，在一种对以后的向往之中，在对品牌知识并不完全把握的情形之下，像追逐时尚潮流一样，踏上了品牌建设的征途，只因为我们怕自己落伍。事实上，他们当中的专门多人，确实是如此天天在为品牌劳作，天天在为品牌打工。
四种人在为品牌打工
〝不想当将军的士兵不是好士兵〞，这话没错。然而，假如一个士兵把〝只有当将军〞作为惟一的成功标志，就大错特错了，因为将军必定专门少，能成为将军的士兵也就必定专门少，甚至专门长的时刻里只有一个或者没有。
人人都想当总统。然而一个国家只有一个总统，关于绝大多数政治家而言，假如一个人除了竞选总统什么都不做，或者当不了总统就认为自己什么都没有了，那么，竞选总统的过程与结果往往差不多上悲 惨的。
拥有一个强大的品牌因此专门好，能够抗拒竞争，能够获得高额利润，能够基业长青……问题是你一定要明白：品牌是提高经营能力的重要工具之一而已，它不是企业经营的全部，更不是惟一！尽管它专门重要，但它再重要也是用来为你经营服务的，是要为你赚钱的，其他的过多妄图不是别人在欺诈你，确实是你在自欺欺人。因此，品牌决不能成为你的经营目标，你的目标只有盈利。否那么，你就专门可能像下面的四种人一样，变成品牌的奴隶，永久不能成为它的主人，天天为它打工。
不关怀利润的人
〝你关怀利润吗？〞如此的问题关于一个做生意或者经营企业的人来说，看起来不值得回答。没错，专门多人确实如此。每当面对那个提问时，专门多人差不多上一脸的茫然，感受就看起来说〝吃饭因此是为了填饱肚子〞一样的简单，不值得一答。然而，假如有人连续问你〝你确实关怀利润吗？〞有的人可能会愣一下，然后开始认真琢磨这句话的含义。可能更多的人听到这句话的时候，差不多开始愤慨了，以为自己遇到了白痴，或者怀疑别人在有意取笑自己。实际上这是一个十分严肃的话题，专门是当企业进展到一定规模的时候，假如没有平常的摸索和一定的积存，想要安静地回答清晰那个问题是不容易的。
在现实社会中，一个人〝关怀利润〞与〝确实关怀利润〞是有专门大不同的，如表1-1所示。
表 1-1
差 异 点
关 心 利 润
确实关怀利润
动身点
消费需求、竞争者行为等
利润来源、行业利润状况等
关注点
销量、市场份额等及其增长点
现金流、利润等及其增长点
范畴
企业的局部
企业的整体
评判方法
行业排名、市场地位等
销售现值、企业市值等
关怀利润与确实关怀利润的不同
这种不同要紧在于两点：〝确实关怀利润〞的人不管做什么都会一切从利润〝动身〞，专门关怀利润的生成和产出的过程与手段，而且关于现金流格外重视；另一个明显的区别是，〝关怀利润〞的人往往不关怀行业整体状况，专门是对行业的利润分区不管不问，只对自己的情况感爱好，甚至只对能够赚钱的情况本身更加感爱好，至于整个行业的进展、利润是如何分区的、每个不同的利润区是如何变化的、不同利润区里的利润是如何产生的等全局性问题，往往摸索简单化，只看中自身利润的结果和利润率的大小。事实上，所有的人差不多上从 〝确实关怀利润〞逐步演变到〝关怀利润〞的，这种演变是自身不断进展的伴生结果。随着企业的进展，随着市场竞争的加剧，企业在不知不觉中需要考虑的情况多了，需要做的情况多了，工作的复杂程度增加了，治理的难度加大了，不知不觉中从〝确实关怀利润〞状态走到了〝关怀利润〞的状态，如图1-1所示为企业进展过程中的〝利润迷失图〞。
图 1-1
追逐销量的人
销量差不多成为企业经营业绩最熟悉、最普遍的表现方式和衡量手段。什么缘故会有这种普遍性认识呢？关键是在专门多人的头脑中，始终存在如此的一个等式〔尽管有的人可能无意识，但其言行时刻在说明它的存在〕：
市场份额=利润份额
任何一个企业就像一个人一样，是从小逐步长大的。企业刚成立的时候，可能只有一种产品，只在一个区域销售，也只有一种销售模式。为了追求销售的增长，企业开始增加品种、扩大销售区域、尝试新的销售方式，然而我们在这种〝温水煮青蛙〞式的渐变过程中，始终关注的是企业在〝量〞上的变化：销量的增加、价格的变化、区域的扩大、品种的增多、总利润额等；而对〝质〞的变化并不是专门在意、专门敏锐：单位销售费用、现金流、单位利润率、单品利润等。什么缘故会显现这种现象呢？
缘故在于，在这些人的头脑中，始终假设或者认为：当一个产品销量扩大、市场份额扩大的同时，单位利润差不多不变或者变化专门小、完全能够〝忽略〞。即使〝临时〞在价格的退让，也能够通过销量的扩大在总体利润上得到补偿，况且企业在微小的时候，〝低价〞销售往往是没有方法的方法。因此，我们一直期待企业经营收益会随着销量的增长而随之自然增长，如图1-2所示为盈利悲伤曲线。
图 1-2
认同或者持有这种〝市场份额=利润份额〞观点的人，在他们的思维方式中，仍旧带有〝打算〞经济的色彩，比如这些人通常认为：所有消费者的需求动机、消费特点、购买适应等差不多是一样的，即使有不同，也是能够通过〝形式上〞的不同能够满足的，如包装不同、价格不同、促销方式不同等。假如一个企业在如此一个错误认识下，疯狂地追求销量，还要打着建立品牌的旗号，往往容易发生两件情况：一是销售上的产品移库〝虚销现象〞，二是多品种的〝品牌稀释现象〞。
〝虚销〞对品牌的损害
所谓虚销，确实是指产品没有建立消费者的消费循环，销量要紧表达在产品离开厂家即算销售。虚销通常有三个理由支撑：第一，没有铺货率就没有品牌能见度；第二，只有产品被大规模接触，品牌才能被同意；第三，在新品牌的建立过程中，从分销到终端的推力是第一位的。在如此的品牌销售理论指导下，虚销现象层出不穷，让专门多厂家吃尽了苦头。在众多虚销现象中，
〝产品移库〞和〝赊销〞是最常见的手段，专门多厂家确实是在如此的虚假繁荣之中，抱着品牌的妄图倒下了。
案例1-1
某全国知名的白酒品牌，曾经在20世纪80年代到90年代中期，以〝领先降度降价〞的策略在白酒界独树一帜，经营业绩良好，成为传统白酒争相学习的榜样。
时刻到了20世纪90年代后期，由于专门多白酒厂家仿照跟进，这家企业的竞争优势迅速衰退，年销售收入从20多亿元一步步下滑到7亿多元。企业上上下下坐不住了，先后采取了专门多措施，然而收效甚微。这时，正赶上〝终端制胜〞的营销热潮，企业遇到了〝救命稻草〞，与一闻名的职业经理人达成了合作协议，由其领导建立一支全新的销售队伍，进行销售模式改造和操作执行。
职业经理人到位后，专门快内外结合拉起了一支全新的销售队伍，销售业绩也专门快出来了：不到半年的时刻，不但原先的饭店渠道铺货率迅速提高，而且在原先十分薄弱的商场超市、零售终端、大型卖场等销售渠道，铺货率同样也迅速提升。这种迅速提高铺货率的直截了当结果是相当明显的：企业原有库存迅速降低，甚至显现了多年不见的〝供不应求〞、〝断货〞等现象，一时刻企业上上下下皆大喜悦。
然而，专门快两年的时刻过去了，企业〝上上下下皆大喜悦〞的局面也逐步消逝了，随之而来的是〝促销停、销量停〞的尴尬。面对如此情形，企业老总痛楚不堪，确实是感到〝才下心头，又上眉头〞，不知如何是好。
案例点评
这是一个专门典型的产品移库虚销现象。出于企业期盼销量迅速提升的期望，更重要的是，这位职业经理人出于〝聘用考核〞的压力，采取以提高铺货率的方式拉升虚假销量，通过产品从厂家移库到经销商、移库到终端的手段，造成产品旺销的虚假繁荣，进而将消费不畅等问题归结到品牌问题，逼迫厂家陷入不断促销的逆境。
多品种销量对品牌的稀释
案例1-2
山东烟台原有一个不错的葡萄酒品牌，要紧销售区域在山东及周边地区。
2000年开始，随着葡萄酒消费热潮的到来，专门多品牌迅速进行市场扩张。该品牌同样感到机会的来临，不顾自己仅仅是一个区域性品牌的事实，盲目地认为不抓住机遇扩大市场占有率，品牌无从建立。因此，不到短短两年的时刻里，销售区域扩展到全国，品种从原先的20多个，迅速膨胀到200多个，销售额从6亿多元上升到10亿多元。
时刻到了2003年，由于采取同样扩张策略的厂家专门多，葡萄酒市场迅速从产销差不多平稳变成供大于求20%以上，竞争的焦点从产品、价格之争，演变成企业品牌、渠道和品质之争，该企业由于销售区域过大没有市场依照地，加上10多个亿的销量是由200多个品种构成的，没有能够代表品牌的主力产品，不到一年的时刻，企业为了保持销量，不得不为经销商贴牌生产，轮为OEM厂家，辛辛劳累十几年，不但没有建立自己的强大品牌，反而原有的区域强势品牌也消逝了，只能赚取悲伤的加工费坚持生计。
案例点评
专门多制造企业差不多上在从产品品牌转换到企业品牌的过程中倒下的。正像那个葡萄酒厂家一样，假如错误的认为销量确实是品牌，连产品品牌和企业品牌都分不清晰，实际上是一场白辛劳。
销量与品牌的关系，在经营实践中是让人经常产生困惑和感到矛盾的地点。在一个不择手段疯狂追求销量的企业里，假如有谁发出不同的声音，往往可不能有多少人赞同。假如那个时候拿品牌来做论据，同样专门快就会被〝没有销量何谈品牌〞的观点埋住。怎么说销量与品牌之间应该是种如何样的关系，从空对空的纯理论角度是专门难给出具体答案的。事实上，并非那么复杂，只需摸索以下那个问题就明白了：3个品种销售10亿元与30个品种销售10亿元有什么不同？
一心要消灭对手的人
商场如战场。一场战争的胜利往往意味着敌人的灭亡。商业竞争是永久存在的，商场上不可能一人独存，也就意味着对手不可能被完全消灭。然而，事实上专门多人可不能同意，更不容易做到。因此，我们经常是为了打败对手而拼争，甚至不计后果。
品牌是市场竞争制胜的有力武器，其自身价值是在〝与竞争对手的比较中获得溢价〞，如图1-3品牌的市场溢价方式示意图所示。
图 1-3
在一个没有竞争的环境中，商品的价格是卖方决定的，是稳固的。比如在打算经济时代或者高度垄断的条件下，企业经营的全部确实是制造和提供商品而已，品牌没有实际的竞争意义，因为不能也不用产生溢价。换句话讲，一个企业是否需要拥有强大的品牌，一个品牌是否有价值，是否有优势，不是绝对的，而是比较而言的。一个品牌一旦失去能够比较的对手，同时也就失去了自身进展和发挥作用的基础。因此，假如一个品牌在市场竞争中，决策者〝一心要消灭对手〞，甚至还要〝越快越好〞，暂且不论它能否成功，但有一点是确信的：品牌自身必定受到损害。这种损害表达在以下两个方面：
第一，假如失去能够对比的竞争者，品牌的溢价基础就没有了，其自身价值专门难发挥，这是由于品牌只有〝比较优势〞而没有〝绝对优势〞的属性决定的。可口可乐进展速度最快、经营业绩突飞猛进的时期，恰恰是百事可乐与之竞争最猛烈的时候；与之相对，假如在20世纪90年代，在健力宝迅猛进展的时候，显现一个或者多个能量等级相应的企业，不但健力宝
能够在中国进展得更快，而且中国一定会由于〝健力宝品牌群〞的存在，在今天的国内市场里，显现中国人自己的可口可乐和百事可乐。从另外一个角度来看，起初进口家电在中国横行的时候，假如不是海尔、海信、长虹等一批中国家电品牌群起抗争，而仅仅是一个海尔在孤军奋战或者大伙儿彼此死拼，中国家电行业会有今天的情形吗？海尔会是现在的海尔吗？会有今天的海信吗？长虹会有今日的辉煌吗？
第二，不管采取什么策略和方法，一旦竞争的目标确定为要完全消灭对手，对手的抵抗一定是专门强烈的，必定导致竞争升级。这种竞争升级最直截了当、最常见的手段确实是价格战和相互诋毁，而价格战和诋毁战最直截了当的结果是商业环境和消费热情受到极大的破坏，受伤的是所有的行业成员，这种争斗的结果在事实上全然可不能有胜利者，更不利于品牌的成长。
案例1-3
价格战导致的行业灾难，微波炉行业还有品牌吗？
微波炉进入中国差不多有二十多年的历史，先后经历了20世纪80年代的探究时期和90年代的起步时期，到了90年代后期以格兰仕的迅速崛起为标志，国内微波炉的市场才算真正形成。随之而来的是众多生产厂家的迅速跟进，从而使生产能力迅速超过市场实际需求。截至2004年，全球市场容量3 600万台，国内市场容量700万台，而国内生产能力就已远远超过5 000万台。
据有关资料显示，2003年，全球微波炉市场需求3 600万台，其中，微波炉巨头格兰仕销售1 600万台，%，LG为30%左右，美的、松下、海尔、三星、惠尔浦、三洋、三菱、惠宝等品牌分食剩余的份额。而格兰仕的产能已达2 000万台，LG天津基地的产能达1 000万台，美的在2003年4月也建成了1 000万台产能的基地。从这组数据能够看出，仅是这三家企业的产能就差不多达到4 000万台，远远高出了全球市场所需容量值，假设加上松下、海尔、三星、惠尔浦等，大伙儿能够想象其中的差距。再看国内市场状况，2003年，国内微波炉市场需求总量约为700万
台，其中格兰仕的销量就为500万台，占有率为71%以上，其他品牌能分食的量实在是少之有少。
当产能远远大于需求的时候，受到缺失的因此第一是生产厂家。因为竞争的猛烈，目前国内微波炉市场难道显现80元左右的微波炉，而100～300元左右的价格那么随处可见，有的区域和卖场200元以下的低价机差不多占到全年销量的70%。有篇文章曾经做过微波炉的成本分析：〝微波炉的核心部件磁控管、变压器、电脑板的平均价格都分别在100元左右，仅这三项确实是300元左右，假设再加上定时器、风扇电机等，成本是多少？此外还有大大小小几十种零部件，再加上人工成本、运输成本及设备折旧等的费用，能够运算出一台微波炉的成本价到底是多少？那么，生产那些80元到100多元的微波炉产品的产商如何可能不亏？〞
在那个地点，我们不得不提出如此的疑问：短短二十年的时刻里，国内微波炉市场从无到有、到今天的近1 000万台的产量，而价格却是随之连续走低。由于连续多年的价格战、相互诋毁战，致使消费者在购买微波炉的时候，除了关注价格依旧价格，导致那个行业的总体利润开始趋向于零，在如此的行业里做〝老大〞又能如何样？起初为了〝抢占市场份额、提高行业门槛〞以〝价格屠夫〞为形象的品牌，要花费多少财力和时刻才能改变？那个行业还有品牌吗？格兰仕的品牌价值在哪里？假如你的答案是确信的话，你预备为如此的品牌打多长时刻的工？
案例点评
当行为排名、市场占有率等变成企业追逐的目标，成为企业家能够炫耀的光环的时候，那个企业差不多开始偏离经营的主线，企业家的大脑绐终处于〝狂喜〞或者〝激愤〞的状态；当一个行业里的绝大多数企业和企业家差不多上〝视敌必死〞的时候，那个行为差不多没有能够有序经营的基础，品牌在如此的生存环境中不可能成长，惟一的方法确实是临时离开，将没有观众的舞台留给屠夫处戕。
忽视品牌定位成本的人