人力资源工作技巧分析.ppt

工作分析,岗位评估,薪酬激励与招聘面试技巧
阿里巧巧
将组织内之所有人力资源作最适当之获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之,即以科学方法使企业之人与事作最适切的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业之发展;简单的说,即为(人与事配合,事得其人,人尽其才)。
何谓人力资源管理
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人力资源理念的演变过程
关注于事的管理并不特别关注绩效
更多的行政性职能
职能部门、办事部门
总经理的人事帮手
关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)
开始具备了技术含量
—标准的作业流程与发展眼光
—但缺乏衡量标准
管理部门、权力部门
总经理的授权部门
关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重
开始具备战略管理功能
配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理
具有自己的产品与价值产
关注自身的经营绩效和内部客户的需求
经营部门
倾向于基础工作
倾向于更大价值
与企业绩效的相关性
人事管理
人力资源管理
人力资源经营与开发
特征
过程
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1
组织
诊断
2
战略
规划
3主运作模式
5定岗/定编
6工作分析
7授权体系
8
薪酬
激励
9
绩效
考核
责
利
权
4组织架构
+
人力资源体系建设关系图
对经营管理现状及人力资源情况进行全面深入的分析,为项目的开展提供依据。
对已有的战略规划进行继承性的发展,进一步完善集团的发展战略,制定集团3-5年的战略目标体系,让战略落到实处。
分析集团现状,结合有效标杆,构建集团的主运作模式(集团管理/业务运营)。以此为基础建立完善的组织及部门体系,清晰界定各级组织、部门的功能定位和职责。
在新组织模式下,根据各级组织、部门的功能定位和职责,对各单位进行定岗、定编;并对设置的岗位进行工作分析,编写岗位说明书,明确岗位的职责、管理关系和任职资格等
+
设计好总部与中心、子公司、部门之间的集权、分权关系,以利于职责的履行。
设计基于岗位价值评价模型上的薪酬体系,同时明确各岗位的考核指标,根据考核结果支付绩效工资,保证员工得到有效的激励。
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企
业
目
标
战
略
规
划
组
织
设
计
人
力
资
源
规
划
人
力
盘
点
训
练
体
系
训
练
需
求
训
练
规
划
训
练
实
施
训
练
评
鉴
工
作
设
计
工
作
分
析
工
作
说
明
工
作
评
价
薪
资
调
查
薪
资
政
策
奖
工
制
度
福
利
措
施
薪
资
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作
规
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劳
动
条
件
企
业
条
件
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点
发
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计
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人
力
甄
选
任
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绩
效
评
估
惩
罚
奖
励
再
教
育
、
去
职
职
涯
发
展
训
练
人力资源管理模块
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组织设计与工作分析
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组织设计直接要回答的问题-专业细分
专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
专业分割越细,工作的完成将越出色
专业分割越细,整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大
目前的趋势为高端组织按专业细分,以追求深度的知识与市场经验的积累;中低端组织部分则实行一岗多能,避免分工过细,从而减少不同职位间的“协调”,降低运作成本,提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿,采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力,同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高,使一岗多能成为可能。
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专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡,即每个主管的下属人数增加,导致整个组织的层数降低。
组织的扁平化程度将受下列因素影响:
主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少
主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效;而不仅仅是传统的“控制者”―一只猫能同时抓几只老鼠?
直接下属的工作性质之区别。区别越大,主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者常常为7-10个事业部或职能部的负责人
下属工作的关联性和易衡量程度
昨天
今天
组织设计直接要回答的问题-组织形状
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专业细分
组织形状
权利分配
部门设置
组织中的权利分配分纵向和横向两方面
纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门,以提高企业应付市场变化的速度和能力,避免“情况”层层汇报,“指示”层层下