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基于能力的薪酬体系
在体育界,替补队员的薪酬往往低于首发队员,这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说,却恰恰相反:!正式演员们每周要出演大约20场,从而获得2000美元的周薪;但替补演员们只是在后台静静的坐着,就可以拿到2500美元的周薪。原因何在?
原来,替补演员们虽然不一定上场演出,但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场,替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位,而是基于他们能够表演五个角色的能力。
 
什么是基于能力的薪酬体系
    基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物,早在公元六世纪,苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国,技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。
    基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬,这种薪酬体系隐含了一项假设:员工的能力直接决定其创造的价值。因此,付给员工的报酬也应当根据其能力决定。
    现代人力资源管理中,企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献,而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述:
    从这个模型出发,产生了三种不同的薪酬支付假设:
        基于绩效付薪:直接依据员工创造的价值大小支付报酬,典型的例子如销售提成和计件工资;
        基于职位付薪:员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值,即员工对工作职责的承担和完成,典型的例子如岗位工资制;
        基于能力付薪:以员工实际表现出来的与工作相关的能力(包括知识、技能、素质)确定其对组织的价值,典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
 
基于能力的薪酬体系优势
    ●提供更加宽广的职业发展路径。
    以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业,因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言,由于组织的层级较少,很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升,而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道,有助于拓宽员工的职业发展路径。
    ●支持扁平化的组织结构
    扁平化的组织结构流程更短,管理跨度更大,更加面向客户,反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入,也需要员工更多的参与到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应,其激励导向是鼓励员工做好份内的事,通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下,更适合采用基于能力的薪酬体系。
    ●鼓励员工持续学****对自身发展负责
    由于员工的能力直接与其薪酬挂钩,因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学****提升和发展自身能力;同时员工也能认识到,自身的发展乃是由自己所控制的,从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。
    ●构建学****型组织,保持组织的竞争力
    由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学****因此整个组织的氛围将是好学的,这有助于构建学****型的组织,从而保持和促进组织的竞争力。
 
    如何构建基于能力的薪酬体系
    “能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构,针对不同能力层次,能力薪酬也就有着不同的体现形式,主要包括技能工资(Skill一based Pay)、知识工资(Knowledge—based Pay)、petency—based Pay)和基于任职资格的工资(Qualitication—based Pay)等。这四种能力薪酬的特征和适用人群如下表所示:
 
能力薪酬
侧重点
能力来源
能力架构
适用范围
技能工资
关注相对具体的技能和知识
具体的工作要求和技术要求
基于技能的深度和广度的技能模块
技术工人及从事单一工作的专业技术人员
知识工资
与培训密切相关,关注员工的学****成果
基于培训的学分体系
技术工人及专业管理、服务和研究人员
胜任力工资
关注相对核心和抽象的素质和潜质
与组织的使命、愿景、价值观、战略密切相关,关注员工的胜任特质和深层动机
基于文化和战略导向的胜任力模型
中高层管理者和知识白领
任职资格工资
综合经验、技能、知识、素质等能力因素
与任职资格体系相关,薪酬与职业发展密切联系
基于综合的任职资格体系
专业性的管理类、技术类和服务类人员
    ●技能工资与知识工资
    技能工资与知识工资非常类似,所不同的是知识工资更加强调学****和培训。这两种能力薪酬主要