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[原创]基于ROAD的全面流程管理
 
《21世纪,企业需要什样的信息系统?》之二十一
基于ROAD的全面流程管理
                                                                     熊军民(道仑软件)
流程管理现状
现代管理理论认为,为企业创造价值的不是产品而是流程。由各种相互关联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程,将企业的输入转化为输出,在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。企业的经营活动就是由一个个流程有机联系而形成的一个整体。流程决定企业的效率;流程决定产品的质量;流程决定企业为客户服务的水平;流程决定企业创造的价值;一句话,流程决定企业的核心竞争力。流程讲究的是端到端,即从客户到客户。这个客户主要体现为企业的外部客户,也可以理解成是你的内部客户,是你的流程的上游和下游。强调端到端就是强调流程能否提供增值性服务。企业实行业务流程管理,有助于克服职能制组织的缺点,打破部门之间的“边界”,使整个组织以客户为中心,迅速组织和高效利用资源,为客户提供满意的产品或服务。员工要对整个流程的产出和成绩负责,而不是只对自己的工作负责。员工的绩效也将以流程的结果来衡量,也就是客户满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。
当前,业务流程的重要性已经得到了企业越来越多的认可。业务流程管理(BPM)也成为了企业管理的一个热点。一些企业正打算或已经在实施业务流程管理项目,另外一些企业已经在很多地方建立起了操作和执行流程。然而,当前企业在流程建设方面还存在着诸多问题:
1.        有流程,无执行。即流程形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上,但真正被用于实践中的很少。流程执行的随意性很大。
2.        流程与实际运作脱节。由于外部环境的变化,企业的运作也随之而变,这本是应该的,但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态,导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。
3.        流程与流程之间割裂。特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上,由于流程之间的割裂,导致企业内部存在着大量的界面冲突,于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
4.        有了流程管理僵化,没有流程管理混乱。即“一管就死,一放就乱”,在效率和效果上难以找到最合理的解决方案,这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。
5.        业务流程的根本是业务,但流程业务的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时,往往所导致的结果是责任不清,互相推脱。
6.        流程繁多,层次不清。许多企业制定了大量的业务流程,但没有对流程进行体系化的分层和分级管理,以至于无法保证对业务战略和目标的实现。
流程管理虽然喊了许多年了,但很多企业的流程建设并没有取得预期的效果,对企业实际流程的改善并不大,员工大多还是沿用老一套的职能式做事方式,员工的本位主义思想观念也没有得到彻底扭转。
全面流程管理平台
以上问题产生的根本原因,在于流程管理手段的落后。大部分企业对流程的管理还处于人工的、局部的、分离的状态。企业制定的流程大多停留在书面上,与实际业务流程脱节,成为两张皮。一些企业描述了大量的企业流程,形成了成百上千个电子文档。但这些流程文档不能实现企业战略和实际业务操作间的衔接,不能满足企业持续的流程管理和优化的需求。企业缺少对流程的变动进行有效管理和跟踪的手段,缺少对流程的执行进行监管的手段,也缺少对流程执行的结果进行有效考核的手段。员工缺少动力和约束力,对流程的遵守需要员工的自动自觉。
企业的流程管理要实现以上的要求,必须实行“全面流程管理”。所谓“全面流程管理”,就是对流程进行全面的、系统的、统一的管理,并把它们无缝衔接起来,为实现企业的目标服务。“全面流程管理”包含了三个方面的含义:第一,全面,一个企业完整的业务流程是由各部分流程组成的,每个流程都是企业整个流程不可缺少的组成部分,都会对企业的运营造成一定影响,对企业的所有流程,都应该认真分析和评估,并进行全面的、体系化的分层和分级管理。第二,系统,企业的流程应该是有机联系的一个整体,而不是相互割裂。第三,统一,流程的制订和执行应该是统一的,制定的流程就是执行的流程,而不应该分离成两张皮。
实现“全面流程管理”的关键,在于全面的信息化流程管理平台。在这样的平台上,业务流程是一个可视、可调整、可执行、可管理的对象。人们可以方便地管理、调整和优化业务流程,区分重要的和不重要的业务,以便把资源投入到更能产生价值的业务中,为实现企业的目标服务。
当前以ERP为代表的企业应用软件,都是把部门级的业务流程固化在软件里。它们着重于缩短局部具体作业的时间,但存在功能