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...lun系列文章的第一部分,我阐述了两个问题:一,部门总裁是如何选择CRM产品供应商的。二,我们的CRM实现项目是怎么开始的。我建议你不要采用我们的产品选择过程,但本文属于案例研究,因此我也只能描述一些真实发生的情况。
我们的项目实施队伍认识到新购买的CRM工具需要销售人员大幅度地改变自己的工作方式。换句话说,我们得把CRM实现看作企业文化的重大变化而非只是技术部署。为了获得项目的最终成功,我们需要从人员、业务流程乃至技术等多方面全面考虑项目实施。首先就让我们从人员角度来看看这方面问题。
企业机构具有阻碍变化的天性,要是没有受到强大的业务支持和领导,CRM项目是无法成功开展的。幸好,我们的行政主管人员对我们的工作非常支持。销售部门的主管就是我们最初的支持者,但部门总裁很快就接手担当了项目行政工作主持者的角色。
这项工程对部门总裁来说非常重要,他还对机构采取了胡萝卜加大棒的奖惩政策同时坚持要求对所有的可能用户进行培训,而且他坚定不移要求员工必须采用这种新工具和新方法为我们的顾客提供更好服务,最终让企业增加收入和利润。与此同时他也做了一个重要决定:他只接受通过CRM工具做出的重要销售预报信息。这个决定迫使销售人员和经理们在销售周期内开始采用新软件作为引领销售策略和预测销售前景的最主要手段。
培训落实到每个人
我们意识到需要对每个人进行新工具用法的训练。这种培训采取了若干形式。首先,在机构内部组织所有人接受CRM工具的基础培训同时了解这一新事物将如何对他或她的工作有所帮助。大多数用户还被安排出席一个销售会议,我们在会议上给全部职员进行项目的有关说明和讲解。同时在用户真正使用CRM的时候我们还会对他们进行更为具体和详细的跟踪培训。这种深入训练可以让雇员很快地掌握工具的用法。部署项目的很少几个组采取了针对个人的培训。后续的各组则通过网络广播、支持等方式进行培训。
提供后续支持
在培训课程结束以后,通常用户还不能完全适应新的应用环境。我们决心给他们提供长期指导性质的补充培训。当人们在培训之后不可避免遭遇到问题时,我们还对他们进行现场深入指导、训练、支持乃至手把手的操作。大多数此类问题并不严重。用户在很多情况下只需要指导他们如何使用某个特性即可。在某些时候,用户实际上还会发现某些需要修改或者提交开发商处理的软件错误呢。我们项目队伍所能提供的个人帮助极大地促进用户越过了学****曲线。
采用各种媒介积极交流
就牵涉到企业文化的项目来说,积极的交流具有相当重要的作用。我们设计了项目通讯方案,用以明确主要的责任人以及他们的通讯需求、如何满足这些需要的详细措施等。
我们当然拥有正式的联系方式报告,但我们还维护着大量用户的电子邮件地址。用户可以通过我们的通讯了解了目前的项目情况和将来会发生的一切。我们会让有关人员提前作好准备,例如,在某些用户组即将接受培训和项目部署的时候我们会提