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成功源自企业需求.doc成功源自企业需求|第1
编者按:1995年,美国制造工程师协会(SME)将《工业领先奖》颁发给北京第一机床厂CIMS工程项目组,此奖是设立15年来第一次颁发给美国境外企业。作为此项目的总设计师,杨景宜女士对CIMS、ERP有更为深入的认识和理解。通过这次采访,希望能够为广大读者了解国内ERP发展格局带来方便。
记:我们知道软件厂商通过典型用户,让客户了解软件产品。而在企业信息化建设中,各个企业有各个企业的特点。所以在项目管理上要根据其特点来进行管理。作为软件厂商之一,并捷公司怎样处理这些相似性和相异性。
杨:软件产品仅仅是一个原型系统。如果要把软件做好,就必须积累很多的项目经验。刚开始,我们是一个一个项目去做,但就像“猴子掰玉米”——做一个项目就扔一个项目。它在数据库的设计上,没有一个全面的、通用的考虑。所以整个数据结构上没有一个很系统的分析。
但是,如果你要是没有这么多的案例,你也做不出功能很全的产品。所以我们现在是做了这么多项目后,回过头来整理我们的标准产品。例如离散型制造企业,特别是重大装备制造企业,这是我们的核心竞争力。它就要求软件产品要满足复杂产品的数据管理,满足精密计划的管理。因为它的产品周期都比较长,所以必须要在采购计划,零件、部件的投入产出控制都非常清晰。这么多企业项目做完以后,我们把他们的共性做出一个标准化产品。这个标准化产品是在CMM质量管理体系管理下完成的。我们产品开发分层次,我们下面分成四个组:计划组、物流组、财务组、电子商务组。四个组的组长、副组长主要是做系统分析设计,不进行编码工作。分析清楚企业的需求,细化到每个功能的需求,相互之间的关系等;对数据库、数据表要进行分析,整个数据库基础的框架要搭好。对系统整个都分析好了,然后开始做后面的工作。我们有一个质量管理部门,每个产品都要经过质量管理。所以,如果你没有一个好的产品,就根本谈不上有好的服务。
但现在ERP市场面临的一个问题是要加快实施进度。所以如果一个软件产品,你功能覆盖面越大,就不应该一个一个去搞二次开发,而是要把以前的经验剪裁起来综合在一起,供用户选用,这样那就会加快很多。实施周期如果拖得过长,就会使客户失去信心。而且,操作MRP系统也都是业务骨干。长期让他们“两条腿”工作:操作系统同时又要进行手工报表,他们确实受不了。所以要有一个好的产品来缩短实施周期。
另外,实施确实要有一个规范。过去,我们对项目经理培训的力度不够,导致他在项目管理中容易走偏:顺着客户的要求走,最后就走到死胡同。客户提出要求的时候,他往往是站在现在手工管理基础上来跟你谈问题。一个报表可能要添上几十项内容,你做起来又非常的困难。然后你做完之后对其它企业一点参照的作用也没有。你顺着他做,越做越像是手工管理电算化。所以,我们要求现场的实施经理基本上不去做二次开发。那么二次开发的需求报告,都提供到产品开发部,由它来统一做。是共性的问题,把它放到产品里面;不是共性问题,把它放到企业管理里,但是不能随意的去做。
记:既然并捷这么重视软件产品特性,那么并捷在软件产品行业化上有没有新的计划?
杨:我们现在三种行业的版本都有一个主要企业为背景,但是我们把它个性化的东西都删除掉,只留下共性化。
离散型企业版本就是以北一(原北京第一机床厂,简称“北一”,以下略同)作为蓝本开发的离散型