海尔的零库存案例分析.doc

总结多年管理经验,,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上...
海尔的零库存案例分析
摘要:总结多年管理经验,,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上...
关键词:海尔
类别:企业制度
海尔的零库存案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹,借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔取得极大成功,其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩,和实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程
海尔现有10800多个产品品种,,每天有5万台产品出库;一年的资金运作进出达996亿元,,1800多笔账;在全球有近1000家供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个;拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场,把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系,形成内部的市场链机制。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸:如果你的产品和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理),3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。
商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流,传递到产品本部、事业部和物流本部,物流本部按照定单安排采购配送,产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中,而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样