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原创构建基于能力的薪酬体系
篇案例:在体育界,替补运动员的薪酬往往低于正式队员,这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说,却恰恰相反:!正式演员们每周要出演大约20场,从而获得2000美元的周薪;但替补演员们只是在后台静静的坐着,就可以拿到2500美元的周薪。原因何在?
原来,替补演员们虽然不一定上场演出,但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场,替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位,而是基于他们能够表演五个角色的能力。
 
■什么是基于能力的薪酬体系
基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物,早在公元六世纪,苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国,技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬,这种薪酬体系隐含了一项假设:员工的能力直接决定其创造的价值。因此,付给员工的报酬应当根据其能力决定。
现代人力资源管理中,企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献,而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述:
从这个模型出发,产生了三种不同的薪酬支付假设:
Ø 基于绩效付薪:直接依据员工创造的价值大小支付报酬,典型的例子如销售提成和计件工资;
Ø 基于职位付薪:员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值,即员工对工作职责的承担和完成,典型的例子如岗位工资制;
Ø 基于能力付薪:以员工实际表现出来的与工作相关的能力(包括知识、技能、素质)确定其对组织的价值,典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。
 
■为什么要构建基于能力的薪酬体系
构建基于能力的薪酬体系的主要原因是:
1、组织发展的需求
从组织的层面看,随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧,组织外部环境的不确定性逐步增强,变化也越来越快,从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。员工的能力日益成为企业能力最重要的载体,因此员工必须持续学****不断提升技能水平,从而保持并强化组织的竞争力。
从工作层面看,组织更加扁平化、流程化和面向顾客,员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高,突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式,组织需要人们通过更多的学****来加强技能的深度和扩宽技能的广度,从而能够灵活地应对变化,并创造性地完成工作。
2、员工成长的需求
组织中知识工作者逐渐增多,已经成为很多组织中比例最大的人群,而且对组织的绩效起着决定性的作用。另一方面,新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。与以往相比,员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位,更加重视个人的成长和发展,更加期望个人价值的实现和增值。因此,传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。而在以能力为基础的薪酬体系下,员工不必一味追求职位等级的升迁,也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”,他们能更积极地参与学****并努力取得技能水平的提高(或相应的认证)。因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。
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