企业风险控制及管理与内部控制.ppt

西南财经大学会计学院唐国琼
企业风险管理与内部控制
企业成功的要素分为必不可少的四个层次
清晰的远景目
标及战略
合理的组织结构及决策体系
有效的管理程序
优秀的核心经营程序
说明
明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标
实现远景目标所需的积极的致胜战略
雄心勃勃的业绩目标
确保战略有效实施的公司组织结构
分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系
指引公司发展方向,指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序
确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制
日常经营活动所需的专业技能及程序
确保公司经营安全,规避风险的内控程序
严格的内控程序
今天将讨论的内容:围绕财务管理分别归属于不同的层次
清晰
的远景目标及战略
合理的组织结构及决策体系
有效的管理程序
优秀的核心经营程序
说明
以创造价值为导向的战略思想
条理清晰的财务组织模式
指导业务单元发展方向的规划程序
指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序
建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序
日常经营活动所需的专业技能及程序
确保公司经营安全,规避风险的内控程序
严格的内控程序
任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素
清晰地定义每一个内控流程,其中可能包括交易审批的流程,客户资信管理的流程和资金管理流程
每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品
通过设立独立的组织机构如风险管理部和资金管理部门对公司根本性的风险进行集中管控
分离风险的引入部门和风险的控制部门,使其达到相互制约
不同岗位设计关键业绩指标,制度化地报告这些指标,并将这些指标与奖惩相联系
对以多种理由违反内控规定的行为给以严厉的处罚
组织上的平衡与制约机制
内控流程
业绩文化与内控环境
大企业的:
治理层_“三会”
管理层_高管、中干
有志上位者
中小企业的:
所有者,小老板
经营者
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内控与谁有关?
专业人士
企业:财务总监、财务经理、内部审计师…
中介:注册会计师、管理咨询师、注册内部控制师?…
控或被控
直接间接
国内公司内部控制存在的典型问题
某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款
某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定,但是不被严格规范化地执行
内控流程中涉及到的人员/部门职责不清,出现损失之后无法分清责任
缺乏独立的有权威的风险管理组织来对业务员引入的风险进行监控和管理
业务员经常对一笔交易的所有环节负责,没有其他的人员/部门对其进行平衡和制约
内部审计稽核工作只是起到事后调查的作用
缺乏内控关键指标监测和报告系统,管理层对风险不了解,不把握
不恰当的关键业绩指标经常引至巨大的损失
对违反内控制度的行为处罚普遍不力
内控流程
组织上的平衡
与制约机制
业绩文化与
内控环境
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主要内容体系:
一、人类早期的风险管理意识
二、企业内部控制和风险管理理论发展概述—美国
三、企业内部控制和风险管理标准与框架—中国
四、风险管理的本质
五、企业风险与健康的标准
六、企业法律风险的类型
七、部分内控指引介绍
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一、人类早期的风险管理思想—风险管理常识
◆《周易》是中华传统文化的源头,是群经之首,大道之源。《易传》开宗明义指出:“作《易》者其有危机乎?”,“文王拘而演《周易》”。
《庄子·天下篇》说“《易》以道阴阳”,《周易》的核心思想是阴阳学说。
◆《易传·文言传》:积善之家必有余庆,积不善之家必有余殃。臣弑其君,子弑其父,非一朝一夕之故,其所由来者渐矣。由辩之不早辩也。《易》曰:“履霜,坚冰至。”
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二、企业内部控制和风险管理理论发展概述—美国
阶段
时间
定义
内容
内部牵制
前3600
至1936
柯氏会计辞典:
以任何个人或部门不能单独控制任何一项或一部分业务权利的方式,进行组织上的职责分工,使每项业务通过正常发挥其他个人或部门的职能进行交叉检查或交叉控制。
职责分工;
交互检查。
四项职能:
实物牵制、物理牵制、分权牵制、簿记牵制
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