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在苹果学到的八条管理经验
(Sachin Agarwal)目前是Posterous的CEO,他曾在苹果公司工作六年,并从中学到不少珍贵管理经验。
苹果是一家集合了狂热粉丝与仇恨者于一身的公司。但毋庸置疑,它获得了巨大的成功,而且一路旌旗高举。
如我们之前所说,它的成功,部分是因为这家公司确实只是在庞大的起步阶段--以工程师为绝对核心,强调最低限度的官僚作风,并且关心员工的企业文化。
,学到了许多苹果的管理风格。在开始构建简单的博客平台之前,他在苹果有着6年的工作经验。
“我喜欢在那里工作...选择离开,对我来说是个异常艰难的决定”,他说。
1. 科技公司应该由工程师主导,绝非经理
阿格沃尔告诉我们说,苹果完全是完全由工程师来主导。“他们没有很多的产品管理”,他说,“大部分项目组确实很小,但都是由工程师来管控。”
最重要的是,阿格沃尔说大部分经理们本身也是工程师。“而不是产品人或MBA者”,也就是说,管理项目的人懂得技术,知道对于项目来说哪些是必要的,哪些真正相关。
2. 经理与员工之间建立尊重文化
阿格沃尔说,因为大部分经理有着很强的工程背景,“产品经理与写代码的之间,并没有太多界限”。“两者之间是相互尊重的”
“我的经理在升任经理之前,在苹果做了10年的工程师...这使我想要更加努力工作以给他留下深刻印象。”阿格沃尔说。
这种尊重的企业文化,与小而紧密相联的项目组,是苹果成功之谜的一个关键原因。
3. 给予员工充分的自由、自主来改善产品。
在苹果,如果员工在正在使用的产品上,发现一个困扰的问题,他们自由解决,而不必通过层层官僚体系获得批准。
所有的项目是由长期目标所推动,阿格沃尔说,但最好的东西却是来自于工程师们。
4. 用挑战促使员工不断成长
管理者会通过给超出阿格沃尔能力之外的艰难任务来挑战他。“但我学到了,”他说。
而且站在管理者的角度,在开始雇佣的六个月之内,他开始着手管理项目。
苹果很善于发展它的员工,并且提供他们所需要的技术,使其与公司一起成长,他说。
5. 最后期限非常关键
苹果要求对最后期限的绝对执行,并且从不会延误,阿格沃尔说。
“至于质量,我学到的其中一点是,绝对不会送出一件不合“苹果质量的产
品”,即使有时砍掉这些,却并不能及时再出来,”他说。
“尤其在起步阶段...一直营建,再营建却并不能投产,”他补充道,“但这时比较好的就是,输送,遵守并强调期限。”
6. 不要跟对手玩”特性/功能”竞赛
“苹果并不认同对其产品玩“特点”游戏,阿格沃尔说,因为公司重点放在自身产品的目标上,而不是拿它同竞争对手相比,而且想着在