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中国民营企业的成长密诀.doc


文档分类:金融/股票/期货 | 页数:约13页 举报非法文档有奖
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中国民营企业的成长密诀
在美国,哈佛商学院代表比较传统的经营管理培训,培养的是“西装革履式”的大企业管理人才;而斯坦福商学院则更强调开创新科技、新企业的“小企业精神”,培养的是“穿T-恤衫”的新一代小企业家。
改革开放三十年的中国,民营企业从无到有,从几株幼苗到森林一片,所走过的“八千里路云和月”,却打通了斯坦福和哈佛培训教义的“任督二脉”,经历着从“穿T-恤衫”到“西装革履式”的“天演论”。回望“三十年功名尘与土”,《》中的第一句话:“幸福的家庭都是相似的,而不幸的家庭各有各的不幸。”那么,大浪淘沙后存留下来而成功的中国民营企业,也像一个家庭一样,有什么相似之处呢?
这需要从他们的集体相似性中来解析其中的成长密码。
一、童年—-找产品、卖产品的创业期
在这个阶段,所有的创业者都“起的比鸡早、吃的比猪差、干的比牛累、睡的比小姐晚”,忙来忙去,核心无非是“发现产品、推销服务。
先说怎样找产品。所谓“找”是寻找和思考的意思,“产品”指的是主营产品或核心业务。
这里穿插一个故事:有一个著名的华人科学家到中国的一所著名大学演讲,他先在黑板上拿粉笔点了一下,问在场的大学生:“这是什么?”大家面面相觑,没人敢回答。最后,有一个大学生壮着胆子回答说:“是一个点。”科学家未置可否。他又来到一所幼儿园,也在黑板上点了一下,问孩子们:“这是什么?”孩子们都争先恐后地回答:“是天上的星星,是熊猫的眼睛,是闪闪的火花……”
这个故事,说明了什么?为什么我们的创造力都被一些教化和规矩给消灭了?
所以,开始创业阶段的中国民营企业就像个孩子,因为保持着童心,才会像幼儿园的孩子一样,才会“初生牛犊不怕虎”,才敢于打破各种规矩,也才能在心中爆发无数的创造火花。
这样的案例比比皆是,如,1984年的柳传志,只是中国科学院的一个技术研究人员,从一开始创办联想,采购、研发、销售什么都做,所有的职业都做过,给人家的机器做验收、四处讲课、做维修,甚至还卖过旱冰鞋,被骗也很多。为什么会这样呢?就是因为找不到合适的产品。历经无数失败和教训,后来他遵循市场的需求生产客户所需要的产品,才使联想渐渐越走越强大。
又如,1987年的任正非,创办华为时已经43岁,大多数人在这个年龄思维已经固化了,如果任正非没有“目无规矩”的“孩子气”,也许不会有今天的华为。而在找产品方面,华为开始也没有产品,靠代理香港某公司的程控交换机生存。后来,因为任正非的技术出身---原来在贵州安顺地区一个飞机制造军工企业做科研,有多项技术发明创造,两次填补国家空白----敏感地意识到了这项技术的重要性,才将华为的所有资金投入到研制自有技术中,才找到了主业。
再如,1990年的徐少春,财政部科研所财会电算化研究生毕业后在地方税务局工作,但他却选择了放弃“铁饭碗”,带着368元的养老保险金前往深圳蛇口,供职于一家会计师事务所担任电脑部经理。1991年,他再次选择辞职,并举债5000元买了一台286电脑,创办了深圳爱普电脑技术有限公司(金蝶集团前身),开始了创业之路。找产品方面,基于专业的原因,徐少春清楚地知道中国多么需要财务管理软件,也一直怀抱着“帮助会计人员从茫茫账海中解脱出来”的理想,因此,创业时的产品确定为财务软件。
当然,创业之路也像“科学有险阻”一样,尤其小企业、民营企业,特别是有了产品后,怎么推销呢?
有一位美国营销大师说过:“最好的推销员应该是这样的----敲开客户的门,人家把你一脚踹出来,你还必须有勇气从窗户再爬进去。”
为了推销成功,多少人拥有这样的心理素质和心理准备?
从柳传志制定的“贸工技”发展战略就可以解码联想的“卖产品”路线图,在代理IBM、AST、HP等品牌的IT产品,联想不仅获得支撑未来发展的原始资本,更重要地是积累了产品研制、企业运营、市场营销和渠道管理的丰富经验,打造了一支高素质的专业人才队伍。这种傍大款的快捷模式,使联想的销售较早地走上了正规化道路。
任正非带领华为的销售从一开始就受到摩托罗拉、西门子、阿尔卡特、诺基亚、爱立信、北方电信等国际巨头和国内国有企业巨龙、大唐、中兴的围攻。为了避免正面交锋,华为被迫采取了“农村包围城市”的销售策略,深入巨头们服务欠缺的农村地区,并实行“狼性精神”的团队营销,借鉴狼的三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二,反应敏捷;其三,发现猎物集体攻击。这种团队精神的可怕之处就在于“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的战斗杀伤力,因此使华为攻城拔寨,一路高歌。
徐少春在爱普公司成立之初的半年里,一边做程序员,,并打破了外资企业财务管理软件完全依赖进口

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  • 时间2018-05-24