如何成为高效人力资源管理者.doc

如何成为高效人力资源管理者
第一讲人力资源在各类型企业中的定位(上) 1
一、人力资源在企业中的工作和定位 1
第三讲四种角色的胜任素质和解决方案 5
一、胜任素质模型 5
二、人力资源四种角色的素质模型 6
三、获取四种角色所需能力的方法 9
第四讲四种角色的考核方法 10
评估人力资源部门的业绩 10
第五讲战略伙伴的操作实务(上) 12
培训战略 14
绩效管理战略 15
第六讲战略伙伴的操作实务(下) 16
薪酬和福利战略 16
企业文化 16
第七讲变革先锋的操作实务 18
人力资源正确的领导变革 18
第八讲变革先锋与专业基础管理的操作实务 20
管理变革的模式之一 20
管理变革的模式之二 21
成功变革的五个要素 23
招聘管理 24
第九讲专业基础管理操作实务(上) 25
培训管理(上) 25
培训管理(下) 27
第十讲专业基础管理操作实务(下) 29
绩效管理 29
第十一讲员工主心骨的操作实务(上) 32
员工参与式管理 32
员工心理管理 32
核心员工的管理 33
第十二讲员工主心骨的操作实务(下) 35
问题员工的管理 35
员工职业生涯管理 35
第一讲人力资源在各类型企业中的定位(上)
 
一、人力资源在企业中的工作和定位
 
(一)实际中,忙于救火的人力资源管理者
 

人力资源部原来叫人事部,倒过来念就成了“不是人”,有时候更开玩笑地说,人事部“不干人事”。最先把人事部改***力资源部的是彼得·德鲁克,他在1954年写的名为《管理的实践》一书中,提出了两个与人事部有关系的词,一个词是MBO(目标管理),第二个词就是HR。
 

但是,HR不仅是人力资源的缩写,还是另外一个词的缩写——消防栓(英文)。难怪人力资源部跟消防栓似的,总是在救火,却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时,就冲向劳动力市场去招聘;后来,发现员工技能不行了,又赶紧去做培训;接着制定薪酬,做激励,管理问题员工,然后再对他们进行绩效考核。哪里着火,就去哪里救火,却不管火源在哪里,被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括:“茫、盲、忙”,也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”,再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态
 
(二)理性中,战略性的人力资源管理
一个运营中的公司,也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是:蜈蚣的脑袋先定方向,往哪儿走,这一百条腿才知道往哪走,否则就是这个往那边,那个往这边。其次,还要频率一样,也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理,在公司里,大脑袋是最高的管理者,在前面“定方向”,带着大家往前走,后面这些蜈蚣腿,也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中,却往往出现相反的情况,如左边箭头所示:招来的特别优秀的员工,本来有着很高的执行能力,却“一人一把号,各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献;而右边箭头标明努力的方向一致,是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用
那么,如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢?这就需要多关注一些战略方面的问题。
 
,去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标,从而把“一人一把号,各吹各的调”转到协调一致的局面上来,这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块,而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等,一直从左边箭头过渡到右边箭头为止(如图1-2所示),这才真正算是一个高绩效团体,只有到这时,才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。
 
,去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者,才是真正承担企业人力资源管理的关键(如图1-3所示,所有箭头都指向各级管理者)。认识到这点,才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重,除了我们熟知的做业绩,搞研发,搞服务等,还有现在所说的做“人力资源管理”。因为,业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起,所以也最了解员工的想法。
图1-2 管理者在企业战略中的作用
 
,去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒S”图,能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫,按人头调查了上千万位进来的员工,这里面既包括公司扫地的阿姨,前台接电话的女士,还有公司总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系,结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。
图1-4 盖洛普公司的“S”路径
员工进来的