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京瓷:在妥协与坚守间取舍
在一个有限的世界里,灵活的解构和建构是企业发展的关键,哪怕是像京瓷这样独特的企业
绝无仅有地创建两家全球500强企业,又绝无仅有地剃发为僧、遁入空门,这就是日本京瓷公司和日本第二大电信公司KDDI创始人、与松下幸之助等并称日本经营四圣的稻盛和夫。稻盛和夫是极富个性的人,而他一手打造的京瓷也明显有别于其他日本企业。独特的个性造就了成功,继续成功却往往需要妥协,而妥协又意味着棱角的消失??京瓷不得不有所取舍。
发展就是不断地建构和解构
管理学家们一致将京瓷的成功归结为三点,其一是稻盛和夫强大的领导力,其二是卓越的企业文化或经营哲学,其三是独特的变形虫制度。而今稻盛和夫已淡出京瓷的日常管理,但他独创的经营哲学和变形虫管理制度依然影响着京瓷。当然,不论是经营哲学还是变形虫制度,都随着京瓷的发展而被注入新的元素。
变形虫制度是稻盛和夫受松下幸之助的水库理论和变形虫的生存机制共同启发而产生的。水库理论强调在平时就要为困难时期做好准备,不过,松下幸之助并未指明应如何做准备。而从变形虫身上,稻盛和夫找到了答案。
变形虫是一种非常灵活易变的生物,它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时,变形虫就会变成圆形的囊,在囊外形成一层保护膜,以便更好地生存;当环境适宜时,囊就会裂开,重新变成虫。受此启发,稻盛和夫独创了一套组织管理机制变形虫制度。稻盛和夫说:发展就是不断地建构和解构。这句话其实就是对变形虫制度基本原理的最佳阐释。
从大的结构来看,京瓷组织设计与其他日本企业并无太大差别,它也设有部、课、系、班等。所不同的是,除此之外,京瓷还有1000多个变形虫一种独立核算单位(或称为利润中心)。变形虫制度的目的主要有三:一是尽量减少冗员,有效应对环境变化;二是通过扁平的组织,加强沟通,减少官僚主义,提高员工能动性;三是培养管理人才。
京瓷的变形虫是一种具有自我管理和自我协调能力的基层单位,主要存在于生产部门和销售部门。组成每个变形虫的人数并不固定,最少的只有3个人,而且处在不断变化之中。一般而言,生产部门的变形虫平均在30人左右,而销售部门的变形虫一般不足30人。变形虫之间可以相互调用成员,人员调动可能是永久性的,也可能是临时性的。
变形虫会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时,一个新的变形虫就会因此成立,用以生产该种产品,新的销售变形虫也会相应成立。有时,某个生产流程中的某一步都可能被分成一个变形虫;而当商业机会不复存在时,相关的变形虫就会被解散。这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。
通过变形虫制度创造出一种有利于员工充分发挥积极性的环境,也是稻盛和夫的首要初衷。变形虫是一种扁平的组织。在这样的组织中,头衔和资历都不是权力的基础。现在,尽管京瓷已是一家全球公司,但它仍有意地将每个变形虫的人数控制在200人以内。
每个变形虫都是独立核算单位,它们既可以在公司内,也可以在公司外销售和采购,而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。
因此,为了生存,它们必须尽量降低产品或服务的成本。在京瓷,每个变形虫都要计算出原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经费,然后根据营业额和利润计算出单位时间附加值。每个变形虫采购半成品的费用都按市场价格计算,向下一个变形虫卖出半成品时也是按照市场价格。
这种机制对各个变形虫都是一种压力