管理学第十一章（2组织基础.doc

管理学第十一章(2 组织基础2
职务再设计指南建议措施--- 工作核心维度开通反馈渠道纵向扩展职务建立起客户联系形成自然的工作单位合并任务反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性工作时间选择 1、pressed work week) 2、弹性工作时间(Flexible work time) 弹性时间共同工作时间午餐共同工作时间弹性工作时间 6:00 9:00 12:00 13:00 15:00 18:00 --- 3、职务分担(Job Sharing) 4、应急工(Contingent Workers) 5、电子通信(muting) 关于管理层次与管理幅度的设计一、管理层次的设计安东尼(Anthony′s Structure)结构的提出。二、管理幅度的设计格拉丘纳斯(cunas)的上下级关系理论。五、组织设计的基本程序(一)确定组织目标; (二)确定业务内容; (三)确定组织结构; (四)配备职务人员; (五)规定职责权限; (六)联为一体。多维立体组织结构分析: 这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态,它是从系统的观点出发,建立多维立体的组织结构。这种组织结构适用于多种产品开发的跨地区经营公司或跨国公司。典型现代企业的立体组织机构-- 总经理分公司经理(甲地区) 分公司经理(乙地区) 分公司经理(丙地区) 公司秘书公共关系按地区部门化(并列联结) 厂长(A类产品) 厂长(B类产品) 厂长(C类产品) 按生产部门化(并列联结) --- --- 综合计划副厂长(研究开发) 副厂长(生产) 副厂长(经营) 按职能部门化(顺序联结) 生产计划与调度车间主任(锻造) 车间主任(金加工) 车间主任(装配) 按工艺部门化(顺序联结) --- --- 设备修理组长(车) 组长(磨) 组长(钻) 按设备部门化(交互联结) 一家跨国公司的部门组合与层次划分六、组织结构发展的新趋势(一)网络结构特点: 1、中心组织结构很小; 2、以合同为经营基础; 3、组织集中于设计或营销; 4、依靠其他组织进行制造和销售; 5、具有高度的灵活性。优点: 比较适宜于那些需要对新技术、新时尚或来自海外的低成本竞争作出迅速反映的组织。缺点: 1、对于制造活动缺乏严密的控制; 2、供应量和质量难以保障; 3、设计上的创新容易被竞争对手窃取。(二)有机的附加结构附加结构提出的原因: 组织本身不能够频繁地调整自身的结构形态,即使进行重大的调整,组织结构的建立和完善也需要一段较长的时间。因而一种权宜的办法就是:将一个有机式结构附加在机械式组织之上。第三节组织设计一、组织设计的涵义。(一)基本涵义; (二)指导理论; (三)设计目的。二、组织设计的原则(一)劳动分工原则; (二)统一指挥原则; (三)责权对等原则; (四)控制幅度原则; (五)部门化原则。三、组织设计的艺术(一)
“整分合”的设计艺术:整体是前提、分工是关键、综合是归宿。(二)“封闭”的设计艺术:组织内部要构成一个封闭的回路。(三)“权变”的设计艺术:科学有效的组织必须视“情势”而定。四、组织设计的主要内容(一)部门设计( ); (二)职务设计( ); (三)层次设计( ); (四)幅度设计; (五)决策系统设计; (六)执行系统设计; (七)控制系统设计; (八)行为规范设计; (九)