胜任力的考核能力素质模型咨询工具手册.doc

胜任力的考核-能力素质模型咨询工具手册

《能力素质模型咨询工具》
领导职位
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表6-1 远见卓识的行为表现
级别 行为表现 A (1)关注行业的前景和环境的变化, 解决策略性问题
(2)制定和宣传公司具有吸引力的前景目标, 唤起广大公司成员对前景的渴望
(3)以***和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进
(4) 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险, 并作出相应的防范措施 B N/AC C (1)关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势
(2)有效地制定并宣传部门的发展规划,唤起部门成员对前景的渴望
(3)以***鼓舞部门成员向目标前进
(4)对奋斗目标锲而不舍,不因一时的挫折而放弃
(5)组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A E (1)学****相关专业的最佳运作方式,勇于实践
(2)寻求改进现有团队工作的做法
(3)预测团队作业过程中可能出现的问题,并准备防范措施
表6-2 系统思考的行为表现
级别 行为表现 A (1)针对环境的改变而重新组合公司的资源
(2)以企业利益为中心,综合考虑各部门之间的工作联系
(3)考虑自身决策对组织和社会的影响
(4)预见国家和行业的重要政策方向,领导公司的变革 B N/A C (1)联合相关部门共同制定更出色的解决方案
(2)合理分配资源,充分发挥可用的技能和资源
(3)考虑自身决策对组织的影响
(4)在必要时为了达到全局的利益,可以放弃自身的利益
(5)分析归纳国际和行业的重要政策,支持和推动变革 D N/A E (1)综合考虑工作中每个环节的逻辑关系
(2)预先设想自身的工作对顾客和同事的影响,并做好事先沟通
(3)考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响
(4)摒弃官僚作风,随时为其他团队提供其所需的服务
(5)学****国家和行业的政策,保持行动与政策的一致
表6-3 制订决策的行为表现
级别 行为表现 A (1)能作出涉及较高风险的重大决策
(2)根据需要在很有限的信息下能够作出决策
(3)在公司的各个层面,能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C (1)必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持
(2)在必要的情况下能够顶住压力作出决策,即使这个决策在短时间内“不受欢迎”
(3)在需要及时决策以推动工作的时候,能够承担作出决策的责任
(4)有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A E (1)根据预先设定的程序制定日常决策
(2)获得和利用必要的信息以作出决策
(3)定期回顾自身角色所对应的决策权限,并取得上级认可
(4)根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级
(5)能描述有效决策所需的步骤
表6-4 建设团队的行为表现
级别 行为表现 A (1)确保每个团队成员有清晰的努力方向,并了解/熟知各自的工作职责
(2)乐于肯定其他团队的工作成果,虚心学****其他团队的建设心得
(3)培育团队奋斗精神,在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A C (1)尊重和认可团队成员的工作,及时肯定个人和团队的贡献
(2)向团队成员及时提供帮助和支持
(3)经常向团队提供反馈意见
(4)管理和改进团队的工作方式
(5)关心并重视团队的工作士气和工作成果,不断增强团队的凝聚力 D N/A E (1)乐意听取不同的意见和建议
(2)把精力集中在解决问题而不是责备别人上
(3)与团队成员分享学****的心得和工作所需的信息
(4)鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
级别 行为表现 A (1)提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能
(2)建立尊重人才、培养人才的企业文化环境
(3)以身作则,确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助
(4)及时肯定优秀员工,乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A C (1)确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息
(2)指导员工如何处理挑战性的工作,并鼓励员工接受挑战
(3)有效地开发和利用团队成员的潜能
(4)秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工,不论资排辈,注重真才实学
(5)积极为员工创造学****成长的机会
(6)乐于分享自身的经验,并鼓励员工之间的经验分享续级别行为表现 D N/A E (1)鼓励公开地讨论各种论点和想法,帮助提高员工的积极性
(2)敏感地发现下属需要的帮助
(3)向员工提供资源和工具,并指导他们提高能力
(4)追踪员工的能力开发进度,并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展
表6-6 授权和指导下属的行为表现
级别 行为表现 A (1)引导团队和下属共同作出决策,在紧急时刻能协调冲突,达成一致
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