人力资源开发五大模型模型.doc

人力资源开发五大模型模型
案例:某公司工作述职报告 1、工作成绩总结上半年的业务与管理工作,针对KPI目标和影响KPI的根源性原因,按照优先次序,列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩,并扼要地指出原因。 2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标,说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力,特别关注变化、动向、机会和风险,关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素,以及业界最佳基准。 3、KPI完成情况报告上半年KPI完成情况,与上年同期水平相比的进步情况,审视全年目标、挑明目标的达成程度,说明差距和原因。某公司工作述职报告(续1) 4、核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施,各部门要围绕公司目标,回顾部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况,并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 5、客户/内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度,特别是最满意的比率,最不满意的比率,那些客户和内部部门最满意,那些最不满意,下半年如何改进。某公司工作述职报告(续2) 6、组织学****与成长公司通过组织建设、执行重大管理决策和IT建设,不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果,报告和分析组织气氛指数,检查公司重大管理决策在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。 7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环,各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比较和公司要求,对KPI和业务自我作出承诺,提出挑战目标,高速预算,以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。 8、意见反馈提出需上级关注的战略重点和相关部门在运作方面的支持需求。模型五以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统问题的提出如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任。管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能。绩效管理循环不断创造高业绩辅导沟通目标计划评价―开发报酬激励绩效管理循环目标――依据战略与经营计划,确认目标、任务和努力方向。辅导――管理者作为教练员承担指导、支持下属工作,教育、培养部下的责任。评价――公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬――给予贡献者以合理回报。管理者的绩效观念对于管理而言,绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效,管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。绩效管理的含义绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识,并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不公强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效考核在绩效管理中的
地位及作用从绩效管理的大循环看,通过考核以实现监督和评价,检查目标是束达成,决定奖惩。从绩效管理的小循环讲,通过考核以做到从经验中反省、学****和提高。从管理学的“计划―组织―领导―协调―控制”这一闭合循环过程中看,每一个环节都需要检查和反馈,绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此,绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和