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工程项目管理流程浅析
按照PMBOK2008所述,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目从开始到结束是渐进地发展和演变的,可划分为若干个阶段,这些便构成了它的整个生命周期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。按照ISO9001:2000的项目管理流程,一个项目提出到结束,要经历产品立项报告、产品可行性分析报告、初步设计、详细设计、结构详细设计、样机生产、测试、形成生产文件、文件阶段性归档、测试大纲与测试、形成生产文件、小批量生产、批量生产和文件最终归档这样的流程。工程项目与此阶段极相似,即分为:发起和可行性研究、规划与设计、制造与施工、移交与投产。在PMBOK中,项目的管理过程分为启动、规划、执行、监控和收尾过程,下面以一个IT工程项目的实例为蓝本,具体解读一下相关项目流程。项目经理博客
1 启动过程
这是指项目获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。在这个过程中,通常要立项,由公司高层、市场部门、研发部门等会在公司组织的定期会议上提出,经初步讨论具有一定的可行性之后,由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门,比如项目部,按照公司的管理流程,由该部门组织人员进行讨论,进行产品的可行性分析,提交《产品的可行性分析报告》。在《产品立项报告》中,初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。也有一种可能性,就是由业务部门承接的一个工程,同样,也要经过立项讨论,然后签定项目合同。
一般来说,项目的启动过程是五个过程中费时较少的阶段,在这个阶段中,以制定项目章程和识别利益相关方的任务为主。在启动过程里,可以把大型或复杂项目划分为若干阶段。启动过程有助于保证项目符合其预定的业务需要,验证成功标准,审查项目利益相关方的影响和目标。然后,决定该项目是否继续、推迟或中止。以一个IT工程项目为例,通常在项目章程中,会出现项目组织的描述、项目实施WBS分解,项目网络图、项目里程碑进度表、项目风险列表以及项目交付清单。
2 规划过程
启动过程后项目即进入规划过程,在这个过程里要明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案。规划过程就要定义项目范围、开发初始项目计划、生成项目建议书、签订合同或协议、获得并分配项目资源,然后准备项目的执行。规划过程的重要性不言而喻,因为这个过程是相关部门提交的《产品的可行性分析报告》,在会议上产品立项讨论通过,成立项目小组,指定项目经理,对该产品提出初步设计。
在初步设计时首先还要对项目进行风险评估。风险评估的目的是为了进行风险控制,即要求新技术在产品中的使用比例不能超出30%。如果这个产品大量使用新技术,那么,质量和进度往往不容易保证。新技术,一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品,一旦出现了不可控制的缺陷,就会摧毁这个项目。以某IT项目为例,我们可以知道,在这个过程中,项目经理要负责对成本、进度、风险进行准确评估。产生初步设计后,经讨论修改通过后,把初步设计提交给该项目的专业技术人员;并指定相关技术人员做为项目小组成员。
项目经理同时要对项目总成本进行核算。并对成本、进度、风险进行细化,提出对资源的要求。对可靠性设计进行分析,硬件工程师按照该项目的初步设计的要求,写出硬件详细设计和软件详细设计,硬件详细设
计经