现场管理问题.doc

现场管理改善Q&A-现场管理问题解决
Q90
货期延误的对策方法
工厂是接单生产,每个月都有延误货期的事发生,上司和营业部门都在发牢骚,因而感到很为难。请告诉延误货期的牏方法。

A
对于现场的货期问题必须通过以下步骤来谋求解决:
现状调查,原因分析,对策提案,对策实施,对策的效果确认。
现状调查
在此说的现状调查是调查在何种情况下发生何种程度的货期延误。作为调查方法有以下方法:
作成调查记录表(、.客户名、.产品名、.数量、.延误天数、.客户的烦扰、.延误原因等)
把过去1年内延误的实际状况记录到调查表中(如有不明件,就跳过)
记录将来的部分(未来3个月的部分)

从调查的结果来对货期延误的原因进行分析。图90-1显示了某公司的原因分析结果的一个例子。

(1)当前对策
通过加班、休息日上班等延长劳动时间的方式来挽回时间。
分割批量、以先行的小批量来暂时换回货期。
去道歉请求原谅。
(2)长期对策
组织货期延误问题的解决项目组,针地货期研究对策。
有计划地推进作业的标准化。
发迹生产计划的组织方式来谋求货期问题的解决消除。
减少不良品。
通过彻底设备管理来减少设备故障。
通过作业者的多能化计划来谋求生产线作业的顺利化。
减少劳动灾害。
通过实施各种对策来使货期本缩短(.准备时间的缩短、.缩短加工所需的凈时间、.排队加工以外的浪费时间、.提高相关工作的速度等)。

把项目组提出的计划用到生产线(拉)上,由生产线长(拉长)负责去拰实施。
向各生产线(拉)的下级组织吩咐实施(越到下部的组织,其指示内容越要做到具体的实际事务上的指示)。
.长期对策时,作业的标准化和缩短货期等的对策大多数情况下其本身要涉及到组织上的范围,且需要较长的时间。

确认货期对策的效果,顺要花费较长的时间,这是不得已的。效果的确认要由项目组来实施。为此获取货期迟缓程度的数据,以数据来确认货期推移情况。
图90-2表明了延误货期的对策方法。
现状调查
原因分析

对策效果的确认
实施方案
对策方案
延误货期的对策
图90-2延误货期的对策
Q91
缩短交货期的方法
社长指示了:作为企业按照现在的交货期,销售额将完成不了计划的,同时要输于行业的竞争,所以要在今后半年期间谋求缩短30%的交货期。对此怎样去进行才好呢?请告之。产品是少量接单的生产品。
A
缩短交货期的优点
如果谋求交期缩短,一定时间的销售额就会增加,随之企业利益的增加也指日可待。
在与同行业其他公司的竞争方面,如能以短交贷期报价的话,则可在获取接单方面占据有利形势。
如以短的交贷期生产,就可提高设备的运转率,能使设备的折旧周转加快,所以这对企业的利润计算方面是有好处的。
如以短交期进行生产,则必须消除作业者的空闲,这样就会提高现场的紧张感。
如果以短交期进行生产,则根据情况可增加外加工,这对发单工场来说增加了利益。

(1)项目组(项目组)<Project team>编成
所谓缩短货期的计划由于是想在生产工程发生变化的计划,所以在日常的生产活动中实施是不行的。因而编成项目级在非生产时间上来推进。团队领导是部长级别以上,团队(组)成员定为各科长级别。事务局由于生产管理科担当。
(2)关于交期的现状调查
现状调查的对象
关于生产工程的笼统的步骤,调查现状要花多少工程时间。
以上程来说,它包括以下内容:
从接单到制造工程命令书发行
设计
资材调配
加工
检查
现状调查的方法
关于货期的现状调查要根据账票。查阅作为对象的工程的“In”日期,并调查工程消费天数。

(1)从接单到制造工程命令书发行
就此期间的步骤写成流程图,从较长的方面以3个步骤来谋求天数的缩短。缩短的要点是:浪费时间的排除。停滞时间的缩短。
(2)设计时间的缩短
制定设计日程进行进度管理
让设计技术者不做本行业以外的工作。
提高设计作业的速度(规格化、CAD使用、微型系统的采用)
提高验图的速度
设计审查(DR)
来自后工程的质量情况的反馈(特别是不良情况)
无效设计作业的排除
(3)加工时间的缩短
准备时间的缩短(提倡单独准备)
凈加工时间的缩短
排除加工以外的浪费时间(手停、不良修正、机械故障、劳动灾害等的浪费时间)
5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)的彻底实施
(4)检查时间的缩短
检查用确认表的完备
根据