第八章 组织变革.ppt

第八章组织变革
目录
创新的激发与培育(略)
变革的内容与形式
变革的阻力与克服
组织文化变革
变革的力量
外部力量
新的法律法规;
经济环境的变化;
技术;
消费者需求的变化;
劳动力市场波动等
内部力量
组织战略的重新制定或修订;
员工队伍变化(年龄、教育程度、伦理观念、性别等)
新设备的引进带来员工工作的重新设计
变革推动者
内部管理者;
外部变革专家
一、变革的力量
组织结构变革
如指挥链、管理幅度、职务再设计等
规模的收缩
权力的再安排
技术的变革
工作程序、方法和设备
人员的变革
个体和群体的态度、期望、认知和行为
二、组织变革的内容(P151)
三、组织变革的形式
激进式变革与渐进式变革
自上而下的变革与自下而上的变革
四、组织变革的阻力与克服
(1)变革阻力的来源
传统****惯
风险担心
利益的维护
观念的冲突
(2)变革阻力的克服
教育与沟通
提供参与机会
提供改革配套措施
谈判与利益平衡
操纵与合作
强制
五、管理变革中的新问题—组织文化变革
(一)文化变革的一般前提条件
大规模危机出现
领导职位易人
组织新而小
文化力弱
(二)文化变革的途径
进行组织分析,确定需要变革的文化因素
向员工说明变革的紧迫性
任命具有新观念的新领导
发动一次组织重组
传播新概念
改变人员甄选及绩效评估和奖酬制度,支持新的文化价值观
案例通用公司的组织结构变革
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候,通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境,为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人带来应有的利益,公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组,形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure).  在通用公司新形成的组织结构中,原来独自经营的各工厂,依然保持着各自独立的地位,总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业的领导,即中层经理们来管理,它们通过下设的职能部门来协调商品从供应者到生产者的流动,即继续担负着生产和分配产品的任务。这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令,遵守统一的会计和统计制度,并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上,公司设立了执行委员会,并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策,而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门,分别由一位副总裁负责。财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司的其他事务,如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等,与下属各企业的中层经理一起,为该生产部门制定出“部门指标”,并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。同时,根据国民经济和市场需求的变化,不时地对全公司的投入—产出作出预测,并及时调整公司的各项资源分配。