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SOHO中国合生的圈地战略能否继续.ppt
文档介绍:
合生的“圈地”战略能否继续?
一、合生创展公司素描
二、合生创展战略图示
三、朱孟依的性格分析
四、合生的特点
五、圈地战略能否延续
结论
合生的“圈地”战略能否继续
合生的“圈地”战略能否继续
一、合生创展公司素描
1、2006年9月总市值达221亿元人民币;员工人数4078人
2、2005年底销售额61.34亿,其中各地销售贡献率穗:京:沪:津分别为47%:34%:10%:9%
3、2000年至2005年合生创展主营业务营业额、毛利润率、年度递增
单位:亿元
年度
营业额
毛利率
年度递增
2000
12.34
30.8%
——
2001
12.06
33.2%
-2.3%
2002
24.66
33.5%
104.5%
2003
25.87
24.7%
4.9%
2004
40.92
27.1%
58.2%
2005
63.18
31.7%
54.4%
4、目标:进入世界500强
二、合生创展战略图示
资源+ 能力
·朱孟依的地产开发理念
·拿地能力
·融资能力
·成本控制能力(纵向一体化)
匹配
支持
目标
低成本+高利润+世界500强
组织结构(及企业文化)
·高度集权+ 民主
·放权与区域集团
公司治理结构(及老板个性)
·朱孟依出身施工企业,注重成本,又是一个地道的生意人
战略
大规模土地+ 纵向一体化
风险及挑战
·资金链风险
·产品差异性不足
大规模低成本拿地,快速而低成本的建造出适合大众居住的产品。
合生的“圈地”战略能否继续
三、朱孟依的性格分析
1、股权结构
朱孟依持股53%,合生是一个大股东绝对控股的上市公司
2、朱孟依的性格分析-朱老农
(1)小传与评价
小传:朱孟依59年出生于广东丰顺,高中毕业,做包工头起家 评价:媒体评说为沉默的富豪――“大音希声,大象无形”他行为极其低调,一般不会出现在公众、媒体面前。员工评说为他很务实,对工作的细致程度,甚至可以用‘殚精竭虑’形容,常用“犟”和“苛刻”来形容此人。
合生的“圈地”战略能否继续
(2)朱孟依有深邃的市场洞察能力以及善于利用政府资源 广州天河囤地――1992年,他以低廉价格抢先一步在当时尚属偏僻的广州天河区购买到大批农田。数年后仅土地资产即呈数倍乃至10数倍级增长。 宝坻的京津新城――2001年3月,国务院正式批准宝坻撤县设区,朱看准了这个机会,毅然决定投资宝坻,“将“京津新城”建成一个中国最大的别墅区,一个中国最大的复合型地产项目,旅游、休闲、人居、工业、教育、商贸集于一城,成为环渤海区现代经济服务中心。”
(3)朱孟依有胆识有气魄:
朱的理念――“要干就干大,要做就做强” 最早在香港上市的民营企业之一。 早在1998年5月,合生创展在香港上市。筹资6.7亿元港币。
合生的“圈地”战略能否继续
四、合生的特点
1、大规模的圈地
(1)各年度累计的土地储备(建面平米):
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年中
590万 1229万 1267万 1295万 1359万
(2)土地战略总结
►规模化战略并遵照点面网的步骤布局:
――点指特大型城市,面指多项目操作,线指渗透到周边的二线城市
――目前土地主要集中在特大型城市:广州、天津、北京、上海,2006年共有30个项目同时操作,各地分别为15个、6个、2个和5个,且多为特大盘;2005年进入惠州市场标志着对二线城市渗透的开始
合生的“圈地”战略能否继续
►产品类别多元化发展明显:合生的产品原来很单一,只作中高档住宅。自2002年以来拓展到酒店、商业、写字楼等收租物业;2003年后又与珠投联手以“创展商贸”为载体,进入国内物流投资业务。
►土地规模巨大,多为超级大盘:业内有人戏称朱孟依为“朱老农”,他把主要精力投入到与政府去协调公关争取低价大规模拿地上。
(3)圈地实例
2001年底/2002年1月在北京/天津获得建筑面积约303万建面的土地
2003年获得天津宝坻约12平方公里的开发权
2005年7月以并构的方式获得惠州亚新的127.5万平米的土地
合生的“圈地”战略能否继续
2、纵向一体化实现成本控制
►朱孟依是建筑业出身,做过包工头。形成了一贯坚持的“向利润极限挑战”的低成本理念
►实行纵向一体化 从拿地,卖房,到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式,就连法规要求相关独立的监理公司,合生都能规避而选择自己控股的监理公司
►使用关联企业进行项目的***开发服务 ►初期,其就提出申请三年关连交易豁免,大量使用自己的关联企业进行项目的***开发服务,以降底成本,扩大利润空间。以广东珠江工程总承包有限公司(珠江占60%权益) 内容来自淘豆网www.taodocs.com转载请标明出处.
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