关于公司海外项目推行标准化管理的思考.doc

关于公司海外项目推行标准化管理的构想
海外项目管理的现状及成因
目前公司海外项目的现状是:不同的办事处其项目管理水平差别很大。总的来说,传统办事处的项目管理水平较高,项目质量好,成本低、进度快。而新兴办事处的管理水平则参差不齐,主要表现在工程质量上问题较多,进度严重滞后。由于目前项目利润较大,项目资金来源比较充足,这种好局面从一定程度上掩盖了管理上存在的重大缺陷。这种缺陷在以前以现汇项目为主的年代并不明显,这是因为,现汇项目大都是由国际投资机构投资并管理的。业主和投资人注重的是质量和进度管理,靠的是严格的监理体系来控制项目的质量和进度。这种对项目质量和进度的管理是靠严格遵守合同文件来实施的。合同中对进度、质量、付款有非常详细的要求,这些合同规定实质上是为了确保业主以合理的成本获取一个质量良好的产品。因此,现汇项目的项目经理不得不跟从这样一个思路:业主的要求→监理的要求→承包商的要求。
业主的要求:合格的产品、合理的工期、较低的费用、适度的风险、免于各种纠纷。
监理的要求:质量保障体系:包括专业工程师、实验室等确保施工工艺、施工质量。结算支付及合同管理体系:包括结算工程师、合同工程师等来保障按时支付、解决合同纠纷等。
承包商的要求:承包商的要求首先是要满足业主监理的要求。其次是能够获得一定的利润。
显然现汇项目管理体系建立的出发点是以业主要求为主,监理来控制和负责实施。至于承包商内部,如何安排项目的运转,如何合理利用资源,如何节约成本,如何提高企业的施工水平,那是承包商自己的事情,不在考虑之列。可以这么说,公司的项目管理是一种被动的管理,难免陷入到头痛医头脚痛医脚的被动局面中。
政府框架项目的管理模式则大不相同,以承包商的需求为主,业主监理的需求为辅,业主监理几乎不参与项目的具体管理。虽然我们将现汇项目和政府框架项目区分开,但是就项目本身而言,并没有区别,路还是路,不会因为资金来源不同而不同。从表面上看,工程好做了,利润水平增加了,然而,缺乏监理业主强有力的监管,不仅使得质量安全风险大大增加,而且也导致管理水平日益滑坡。从前的管理模式显然无法适应目前这种以承包商为项目管理主导者的局面。如何提高我们的项目管理水平,更好地扮演一个有经验有责任的国际承包商的角色,是公司目前应该思考的问题。
标准化管理的提出及引进
标准化管理最早由铁道部提出,是由业主、监理、承包商三方共同实施的管理模式。它要求:管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。标准化管理和传统意义上的项目管理并不矛盾,它实际上是将项目管理更加细化,使得项目管理更加有章可循,管理责任更加明晰。
传统的项目管理需要达到的目标可能是:1)按时完工、质量合格、没有安全事故;2)资源配置合理、设备使用率高、保养维修良好,节约成本;3)项目国际形象好、工地布置井井有条;4)和当地政府百姓关系融洽;5)鼓励新技术新工艺;6)经验交流、学****先进,形成一种良好的风气,等等。那么需要什么样的人来实施?毫无疑问,有经验成熟的项目管理人员和施工队伍是确保上述需求的必要条件。海外项目管理的好坏很大程度上取决于项目经理的管理水平。公司的现状是,项目经理的能力参差不齐,项目干的有好有坏,带有强烈的个人色彩。这种主观色彩浓厚的项目管理方式在现汇项目中,尚可勉力而为,但对于政府框架项目,显然