如何突破绩效管理瓶颈-绩效管理实务.doc

如何突破绩效管理瓶颈-绩效管理实务
培训大纲
认识并理解绩效管理
系统化的绩效管理体系
绩效管理四循环
绩效考核方案
绩效面谈程序与技巧
14>#ff66ff'>.企业发展过程中的阵痛
识别并界定市场
开发产品和服务
获取资源
开发运营体系
开发管理系统
管理
公司文化
企业基础:定义经营理念
组织发展的六项关键任务
2#ff66ff'>.现行的绩效管理是否有效
来自美世咨询公司的一项研究表明,只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的
在那些认为绩效管理不成功的企业中,将以下两个因素排在了首位
高管成员没有充分参与
绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效
1%
33%
48%
17><5%
3%
Completely to a great extent to some extent to a little extent not at all
3#ff66ff'>.宁波某企业-人力资源有效性雷达图分析
雷达图分析显示组织成员的认知度与实际能力呈离散分布,难以在组织目标点上聚焦,从而造成组织动力不足,组织/人力资源的有效性呈没有有效态。
人力资源能力成为目前企业实现战略目标(绩效与开发、战略与组织、与员工的关系)的瓶颈之一,差异化最大的要素模块正是我们改善组织人力资源能力的关键点,是杠杆解。
1 2 3 4 <5
无效
有效
有效性总体评价=2#ff66ff'>.03
没有
有效
绩效开发
报酬激励
服务流程
员工关系
战略/组织
人员配备
实际能力与重要性认知的差异为1#ff66ff'>.<54
其中:绩效与开发
这一层面集中反映的是组织从绩效目标需求出发对人力资源体系在支撑业务发展上的能力要求;
各要素的重要性认知与实际能力的差异之间的分值都超过2#ff66ff'>.00分,说明这个问题成为公司最需要解决的问题;
绩效开发
报酬激励
服务流程
员工关系
战略/组织
人员配备
实际能力与重要性认知的平均差值为2#ff66ff'>.14,差异最大
我们的问题是什么
现在,请大家讨论一下我们企业在推行绩效管理时遇到了哪些问题?
分组呈现,并分享
讲师讲解下面的内容
时间10-1<5分钟
4#ff66ff'>.如何理解绩效管理?
阅读案例1
互动分享
你是如何理解绩效管理
绩效考核与绩效管理有什么不同
理解绩效管理循环
理解:绩效管理是一个循环
包括:组织绩效、流程绩效、岗位绩效
思考:那几个阶段最为关键
制定、审批绩效计划
绩效执行及沟通
绩效考核与检查
结果反馈与应用
企业开展绩效管理有什么作用
企业开展绩效管理,作用和目的很多
企业情况不同,作用和目的也不同
互动一下
我们公司开展绩效管理的作用和目的
培训大纲
认识并理解绩效管理
系统化的绩效管理体系
绩效管理四循环
绩效考核方案
绩效面谈程序与技巧
1#ff66ff'>.如何构建系统性的绩效管理体系
三种体系化的绩效管理模式
目标管理
关键绩效指标
平衡记分卡
2#ff66ff'>.目标管理的基本思想
组织必须建立大目标,做为组织方向
组织必须分别设立基本单位的个别目标
个别目标要与大目标取得一致
目标管理的好处
抓住重点
关注结果
考核的依据明确
建立绩效伙伴关系
减少扯皮
设定目标的基本模式
公司总目标
分公司/事业部
目标
部门目标
个人目标
互动:目标的获得,是自上而下逐级分解,还是自下而上层层汇总
3#ff66ff'>.认识平衡记分卡(BSC)---问题的提出
传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营业绩的方法已经妨碍了企业的进步
有限财务信息,并造成实际情况的歪曲
偏重有形资产的考核和管理
BSC的测评作用
测评指标的指导作用
顾客角度
内部业务
创新与学****br/>BSC测评
财务指标
财务指标的提升
传统的测评体系
BSC观察企业的四个方面
测评指标
目标
财务角度
我们怎样满足股东?
测评指标
目标
内部流程角度
我们必须擅长什么?
测评指标
目标
创新与学****角度
我们能否继续提高并创造价值?
测评指标
目标
顾客角度
顾客怎样看我们?
整合目标与重点:Z理论
必备能力
如果我具备
恰当技能和技术
组织
进行恰当的工作
客户
客户将对…感到高兴
财务
我们将维持
/获取更多的业务
The right place
to start 恰当起点
Not the right
place to start 非恰当起点
运用BSC的前提
组织的战略目标