某公司项目部目标考核管理办法.doc

项目部目标考核管理办法(讨论稿)
项目部考核拟实行目标责任分解分项加权考核的办法加以实施。项目工程分项内容包括以下五部分:工程质量管理,工期进度管理,项目合同管理,投资管理及施工安全管理等,每个分项为100分,加权比重分别为:30%,20%,20%,10%,20%。总加权考核分数为100分(见附表1)。
项目经理对该工程项目负全责,每分项工作责任到人。
如:
工程质量管理:技术部负责人负总责;
工期进度管理:工程部(结构部)负责人负总责;
项目合同管理:项目经理牵头,现场办公室负责人负总责,预算部、财务部负协同责任;
投资管理:项目经理负总责,预算部、财务部负协同责任;
施工安全管理:安全保卫部负责人负总责,技术部,工程部(结构部)负协同责任。
项目考核分值=项目加权考核总分(基准分值100分) ×计划完成率×费用控制率
安全管理季度无事故给予安全奖,按每人每月200元计提。例:该工程项目部20人,其中5人只工作2个月,本季度无事故,则奖金总额=15×200×3+5×200×2
质量管理季度无质量事故给予质量进步奖,按每人每月300元计提。例:该工程项目部20人,其中5人只工作2个月,本季度无事故,则奖金总额=15×300×3+5×300×2
个人考核分值=个人考核分(基准分值60分)×项目考核分值
分项
主要指标
构成
比率/分值分配
工程进度质量管理
计划完成率
实际工期/计划工期
95%
96%
97%
98%
99%
100%
105%
110%
配分
75
80
85
90
95
100
105
110
投资管理
费用控制率
目标实际费用差/目标费用
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
配分
60
70
80
90
100
105
110
115
目标管理(设定目标)
工程质量达到优良。分部分项工程全部合格,其中优良率达到85%以上,观感评分得分类85分以上。
控制工期:确保预定(合同)工期兑现。
安全生产:杜绝死亡,防止重伤事故发生,%以下。
文明施工:施工现场朴实美观整洁,防止施工安排及措施不当而引起扰民及市民投诉。
管理措施
实行管理目标责任制:项目经理负责管理目标全面实现;总工程师负责工期目标的实现;质量监检工程师负责工程质量达到优良的标准,安检工程师负责安全全部达标,监督、检查专业作业队(组)长贯彻落实文明施工的具体措施。
合同管理是首要管理:执行合同事业主与承包商行为的准则和纽带。以项目经理或“合同评审小组”为首的合同管理组,专门实施合同管理,严格执行合同,处理合同执行中发生的事宜。设计修改等更改时,需要变更合同有关条款工程数量时,应及时交现场监理工程师审批签认,上报业主审定,直至变更修改成文生效。
落实施工任务和质量标准:把施工组织设计中的施工计划划分解落实到施工月计划、周计划中。下达施工任务时,同时下达工程质量标准,对重点工程、关键工序另行编写作业指导书下发。施工任务和质量标准监督、落实到作业组。施工任务一旦下发,必须维护它的法令性,定期召开生产例会。项目领导小组进行施工计划检查、修正、总结和提高,使生产连续、均衡、高效地进行下去,确保实现质量目标。
执行技术标准,推广新技术:严格按技术规范、招标书技术要求、设计标准组织施工。认真做好图纸会审和技术交底制度,制定特殊及关键工艺作业指导书,积极推广和采用新技术、新工艺,完善测试手段,认真做好技术测试资料记录和整理。配足技术过硬的干部和工人,使技术管理一切都处在受控状态。
节约资源,降低成本:比质比价采购器材,严格限额发料,合理调配机具,减少机具的闲置时间,合理安排人员进出场时间和技术等级搭配,减少重复搭设,加强施工用水、电、办公用品、交通工具的管理。在保证施工质量的前提下尽可能降低工程成本。
项目施工组织管理机构及职责划分
本公司在工程项目确立以后,在公司内挑选实力雄厚、敢打硬仗的施工作业队伍,挑选懂技术、会管理、工作认真、吃苦精神强的施工管理人员实施本工程的相关管理内容。确保本项目优质、快速地按期投入使用。同时在管理成员、施工机械、物资保证、施工技术管理等方面都等到最充分的保证,实现施工综合成本的有效控制。
公司选派一名国家一级项目经理作为本工程的项目经理,负责本工程对外及对内各专业的协调工作。并选派一名高级工程师作为项目总工,对工程施工中重大技术问题进行把关,并对工程的技术和质量管理进行总体控制。
下设三位项目副经理(或项目主管),在项目经理领导下开展工作。第一项目副经理(或项目主管)主抓施工生产管理,主管各施工工段;第二项目副经理(或项目主管)负责项目的后勤工作,负责