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莱茵达项目管理流程 —莱茵达项目最终报告附件
凯捷中国
2005年7月
合理的组织结构固然十分重要,但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持,及这些流程在组织结构上的顺利执行
组织结构结构规定了每个人的职责,而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动
管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体,和对部门及个人职责、行动的具体定义,其:
规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务
明确了各步骤的最终产品,使参与者有明确的目标,检查工作也有可靠依据
将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作
同时也是公司联结市场、客户,进行业务活动的载体,是建立市场竞争力的基石
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March 2005 — Lander Project
本次项目,凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略,明确了管控和组织结构,进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
流程环境
流程重心
流程绩效
业务
模式
价值取向:规模扩张与投资效益并重
区域:以长三角二三线城市为重心的“1+N”结构集约化布局
产品:立足于住宅及配套商业地产开发
价值链:首先重点发展营销代理和房地产金融业务,形成与房产开发业务良好的协同
管控模式:总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能
运作模式:房地产子集团、下属公司二级架构
组织授权:集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限
流程重心由下属公司转向集团,根据流程环境的变化,开发业务的一些重要环节由集团进行控制,主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节
以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向,集团通过控制流程重心,更好的控制成本、进度,提高效率和投资收益
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根据项目要求,凯捷帮助确定集团层面的核心管理流程,共设计十二个核心管理流程
计划预算流程
战略管理流程
财务管控流程
绩效管理流程
年度计划预算调整流程
战略制定流程
年度计划预算制定流程
财务管理流程
绩效考核流程
绩效辅导流程
绩效指标制定流程
资产管理流程
资金管理流程
财务审计流程
三年战略规划制定流程
投资管理流程
投资决策流程
合同管理流程
合同管理流程
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战略制定流程
战略制定流程
编号:
本流程共1页之第1页
生效日期:
流程协调控制部门:战略发展部
总责任人:董事长
审核:
签署:
决策委员会
战略发展部
房地产集团/各业务公司/集团各职能部门
责任人
备注
各部门、公司、房地产集团责任人
战略发展部经理
各职能部门、公司、房地产集团责任人
战略发展部经理
集团董事长
战略发展部经理
战略研讨框架包括:集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、,战略目标、业务组合、能力建设方向等,祥见凯捷战略研讨会范本
宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究
部门/业务分析与资源能力评估
拟订集团战略研讨框架
集团愿景目标及目前战略
协助部门/业务分析与资源能力评估
战略发展部主持召开战略研讨会
拟订集团战略初稿
制定集团战略
三年战略规划制定流程
决策
否决
通过
1
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战略制定流程说明文件
1 目的、范围及适用
为规范集团战略制定过程,明确相关权限职责与部门配合,特制订本程序
本程序适用范围为莱茵达集团,自2005年7月1日起执行,集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责
流程的总责任人是集团董事长
战略发展为流程控制协调部门,主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改
决策委员会是战略评估决策的主体
集团各职能部门、子公司、房地产集团协助,负责内部资源能力的分析并参与研讨会,发表部门/公司建议
3 流程概要
战略发展部主持战略分析工作,一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究,并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合,共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议,并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理
战略发展部主持,在五个工作日内拟订战略