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海尔:以卓越运营博全球市场
胡泳本刊副主编
海尔再造:10年与1000天
2008年,海尔实施全球化品牌战略进入第三年。作为世界第四大白色家电制造商的海尔,在全球的布局进一步扩大。它在泰国收购了日本三洋年产量约100万台的冰箱厂,不仅生产冰箱,还生产洗衣机,其中40%的产品在泰国销售,60%的产品出口东南亚各国。通过在印度收购一家产能35万台的冰箱厂,它启动了在印度的第一座制造基地。至此,海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立了30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心,实现了公司在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。2007年,海尔海外营业额实现41亿美元,海外收入占总收入20%以上,。海尔不仅是2008年北京奥运会唯一的白色家电赞助商,还成为NBA战略合作伙伴;今天,在全球最著名的四块黄金广告地段——巴黎机场、纽约时代广场、日本银座、香港维多利亚湾,都可以看到中国海尔的标志。
在海尔集团2007全球年会上,海尔的领导人大有指点江山的豪气。他们把全球市场分为了中国区、美洲区、欧洲区、中东非洲区、南亚区、亚太区、东盟区七大区域。在盘点一年收获的时候,他们用三个项目、五个具体指标对全球各区域的市场经营进行业绩评价。三个项目是规模、运营能力、服务竞争力。规模的具体指标有营业额、市场份额、增长速度;运营能力的指标分为正现金流量和正利润;服务竞争力的主要指标是用户满意度,同时看其是否具有“创新的协同模式”。
这是海尔首次应用这些维度来看全球七大区域的竞争力,评价的结果是:中国区排在第一位。中国区竞争力相对较强,这是意料之中的事情。其次是亚太区(包括日本、韩国、澳大利亚),同比增幅超过了60%。美洲区排在第三位,规模有一定的竞争力,但是在运营能力和现金流方面需要提高。总体竞争力离5A目标差距最大的是东盟区域;南亚大区的盈利能力、中东大区的增速以及欧洲大区的用户满意度也需要提高。
A
市场份额
增长
利润
用户满意度
营业额
A
A-
B+
B
B-
C
A
A-
B+
B
B-
C
A
A-
B+
B
B-
C
A
A-
B+
B
B-
B-
C
C
B
B+
A-
C+
C+
C+
C+
海尔全球市场业绩评价体系
张瑞敏对海尔在全球的竞争力显然并不十分满意。他在会上讲话说:“大家看到现在全世界划为七个大区,中国还是最超前的。过去这对我们来讲是一个成绩,今天来看是一个很大的问题。当然了,即便全球化运作,母国的销售也应该是第一位的,这是确定无疑的,但是如果老停留在母国是第一位,这对海尔是个制约。所以,过去的成功我们主要靠国内运作,今天如果要成功必须是全球运作。”
这番话表明,张瑞敏把海尔摆到了中国本土成长的跨国公司的位置上。崇尚德鲁克的张瑞敏(管理大师德鲁克的书他几乎都通读过),一定非常熟悉德氏所说的关于企业的三个基本命题:我是谁?我要到达哪里?我怎么到达?提出全球化品牌战略,意味着他已经思索清楚了前两个命题,而“我怎么到达”,却是横亘在他面前的巨大难题。
可能很少有人知道,2008年曾经是张瑞敏给海尔设定的一个关键性的年份。在海尔的发展史上,1998年是海尔的转折之年,这一年张瑞敏提出了市场链再造,这是因为,他洞察了中国家电制造业面临的三大悖论:销售额越来越大,利润却越来越低;在国际上中国制造的产品很多,但是中国创造的名牌委实太少;企业面临的压力很大,但是员工并不能感受到相应的压力。海尔不仅在家电业中率先开展了再造,而且,在张瑞敏的强力推动下,它形成了堪称中国企业历史上规模最大、内涵最深的企业再造活动。
张瑞敏给海尔设定的再造期限为十年。从1998年到2008年,海尔在内部进行了大大小小40多次的组织结构调整和业务单元梳理,旨在打破以前的金字塔,以市场为导向,实行扁平化管理。在此期间,海尔抛出了很多令人眼花缭乱的新词,如SBU经营体、T模式、人单合一、信息化日清等等,无一不是张瑞敏独创的思路。它们在实际推行的过程中,不可谓没有斩获,但张瑞敏发现,他仍然难以驱动
海尔这样一头庞大的“家电大象”去跳舞,尤其是,当舞台已然变成了全球性的。
他说:“几年前,国内家电市场上,我们是第一名,前五名都是中国企业;现在我们仍是第一,后面却有两三家是外国公司了。”张瑞敏极而言之地预测,随着全球化和信息化突飞猛进,将来只会剩下两种企业:一是全球化企业,二是为全球化企业打工的企业。前者是食肉动物,后者就是食草动物,食草动物再大,也只是食肉动物的食物。
中国的领先企业其实都在全球竞争中看到了同样的危险。在上世纪90年代以销售交换机起家的华为,最初认为产品就等于竞争力,于是将全部力量投