战略的全绩效管理实施培训.doc

战略的全绩效管理实施培训1274492706战略的全绩效管理实施培训
战略的全绩效管理实施培训讲师;谭小琥
告别理论讲教、
(Email:luo_biao@)
摘要:获取稳定绩效是企业持续增长的保障,传统的绩效管理强调在企业现有业务框架下进行绩效管理,对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。面向战略的全绩效管理通过全面经营诊断获取绩效改进方向,通过QFD的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指标,通过AHP的方法获得部门及岗位KPI对企业综合绩效指标的权系数。通过交互的诊断与调整,全面控制企业的绩效产出过程。
关键字:绩效诊断、平衡记分、QFD、AHP、KPI
中图分类号:F204 文献标识码:A
0 引言
获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。绩效管理一般的过程包括绩效的“PDCA”循环,即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段。其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点。
传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理,即强调在公司现有的业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定,并在这种后馈评价的基础上设定薪酬、福利、职务进阶等激励机制,并调整设定下一考评周期的绩效目标。考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划。这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。同时,对绩效产出结果而非过程的考评,容易造成为了实现企业设定的目标,忽视管理过程的均衡性。平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)的提出弥补了企业绩效过程监控不得力的问题,但是在具体的操作上,也存在如何对职能、直线部门分别选取关键业绩指标(KPI)并分解下去的问题(Heinz Ahn,2001)。一般的操作方法是由企业的高层管理人员结合各职能与直线部门管理人员,通过绩效指标面谈的方法经验选取。主观性也很明显。
衡量企业经营有效性的最终检验标准是客户的选择,对于企业内部而言,这种“客户”实际上是工作流程的下一个环节团队(布莱恩·沃特林,2002)。
在企业的财务指标评价方法中,沃尔评分法、雷达图法、二维矩阵分析法的局限性已经随着企业经营实践的展开,逐步显露出来(张涛,文新三,2002)。这些方法一个共同的特点是静态、孤立、面向结果的评价总体的经营有效性,而对于企业经营过程的评价缺乏监控信息的抽取机制。杜邦财务分析法进一步明确了企业的绩效产生源泉,通过对企业“权益回报率”这一经典指标的逐层分解,确定了企业绩效产生的经营行为起因。但是在企业绩效管理过程中,其最底层的分解指标也仅仅落实在企业的财务会计科目上,如销售收入、销售折让、投资收益、应收帐款等指标,这些指标实际上也是综合累计的财务指标,无法与员工个体的指标直接衔接,即无法直接分解指标。如果直接以杜邦财务分析法来应用,只能找出企业改进绩效的方向。并且缺乏对内外部改进支持的可行性评估。
在企业非财务指标的绩效评价方法中,彼得德鲁克提出了“改革-问题”的绩效管理体系,以发现影响绩效的改革动因为基础,进行变革型的绩效改进;Kelven Cross与Richard lynch提出了“业绩金字塔”模型,通过瀑布式传递企业的战略目标到企业的生产系统与市场营销部门,通过自上而下的分解、自下而上的反馈构成绩效目标设定的循环;Robert Hall提出了质量、作业时间、资源利用效率、人力资源开发的“四尺度绩效评价模型”,系统设定了企业绩效在以上四个方面的主要影响指标。目前的主流方法是Robert S .Kaplan与David (1992)提出的平衡记分卡的绩效管理模式。平衡记分卡的管理方法将企业的绩效产生原因以因果流程的方式描述出来,即企业的财务指标来源于客户的满意度,客户的满意水平取决于企业的流程运作水平,最终这种流程水平是取决于企业员工的学****与创新的力度。在四个部分,分别确立相应的KPI以及权重,通过对部门以及直接员工实行平衡记分的考核方式评比绩效。一张企业的总体平衡指标设定分解图就是一份企业战略实施纲要。平衡记分卡解决了长期困扰企业绩效管理的战略衔接问题,将具体的战略转化成企业员工人手一张的考核指标卡,但是在企业绩效指标的分解确立与指标间相关关系的处理上并没有实质性的突破。
一套完备的绩效管理系统,应该对企业经营绩效产生的全过程以及结果进行监控。绩效目标的确定、考评KPI的设定、指标权重的衡量都应有相对客观的操作方法(罗伯特·西蒙斯,2002),否则,绩效管理在推进的过程中会由于对指标与权重的确定不合乎理解,而遭遇员工与中层管理人员的抵制或规避性选择。
基于这种想法,作者结合在长期的企业绩效咨询实践过程中运行绩效管理项目的经验,提出全绩效管理的实施操作模型。
1 全绩效管理的整体思路
全绩效管理就是对企业的绩效产出的全程进行监控管理。按照绩效管理的流程分为: