吉利收购沃尔沃分析.doc

(1)吉利战略转型对技术和品牌的诉求
吉利从2007年开始就提出了战略转型:不打价格战,而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了,而且成效显著。
①渴望技术
作为国际化的品牌,沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的,它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。
②提升品牌
一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象,依目前的形势看,吉利虽有三大品牌,但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌,这个空缺沃尔沃正好可以补上,有了沃尔沃,吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。
(2)民营企业走出去的一种方式
吉利是民营企业,打入国际市场更困难,但是只有进入了欧美发达国家市场,才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”,而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。
(3)学****系统的市场营销规模
沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起,锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略,对吉利以及中国自主品牌的车企来说,都是未来走向世界的前提。
(SWOT)
(S)
收购双方的销售市场互补,无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高端豪华车型,而吉利公司是以造低成本的中低档车而发家的,直到现在吉利一直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠,反而互补,形成了更强、更全面的销售整体。
吉利收购后的运营整合方案符合福特方面要求
吉利对沃尔沃未来的发展之路规划地相当明晰:一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件,以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算,准确的预测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏。
3吉利有两次国际并购案的经验
在沃尔沃之前,吉利已经成功操作了两起跨国并购案:2006年10月控股英国锰铜,2009年3月全资收购全球第二大的澳大利亚自动变速器公司。
这两起并购案里面不乏供应商体系、技术知识产权的谈判和对吉利在资本运作、文化冲突方面的考量,为吉利提供了宝贵的并购经验。尤其是资本运作手法堪称经典:“这两个项目并购都是直接用海外资金,用并购的资产做抵押向海外银行贷款,或者在海外资本市场发债、发股”(李书福语)。
吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首,包括顾问公司的团队,吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队,骨干人员中很多都参与过国际上大型企业的并购,如此多重量级的专家为吉利出谋划策,扫除了并购路上一个又一个障碍,获得最终成功。
低成本优势巨大
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.
其中中国的劳动力成本大大低于国外,几乎所有的本土企业都享用着这样的廉价资源,虽然我国劳动力成本上涨,但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利公司在2007年之前,公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”,这时吉利的核心竞争力就是低成本,低售价。
(W)
双方差异:文化鸿沟
沃尔沃在瑞典已有八十多年历史,瑞典的文化情节是一种自它诞生就形成的文化特质。而只有十三年