成本核算管理办法.doc

成本核算实施办法
一、项目经理部是成本管理的控制中心,成本核算是围绕项目经理部进行的,其他公司及区域公司相关联部门应提供管理及基础服务。
二、公司成本管理部是项目成本核算的主管部门,对于项目成本核算的实施进行管理,《项目成本策划书》、《项目目标管理责任书》的编制由公司完成,基础资料的收集由项目完成。
三、成本核算的目的:树立项目管理人员的成本意识,找出现场管理盈亏点,改进错误,发扬优势,为下一步项目管理工作指明方向,为二次经营及项目结算提供基础资料。
四、项目经理部应首先健全成本管理体系,商务经理应作为项目经理的副职,主管日常项目经济管理工作。项目经理部应建立健全项目管理班子体系,即项目经理、项目总工、商务经理组成的项目成本管理体系,所有经济问题应联签,以此来提高项目经理部整体经济管理职能。
五、合同签订后,项目商务经理应组织编制施工图预算,应根据工程实际情况分层、分部位编制,在开工30日内编制完成,对于边出图边施工项目可以分部编制,为现场施工过程中备料、报量、核算、分包结算、总包结算提供基础数据。
六、项目经理部应建立完善的台帐管理制度,把台帐管理作为成本管理的主线,应根据项目的具体情况建立以下台帐:
合同台帐包括总包合同、劳务分包合同、专业分包合同、物资采购租赁合同。
物资采购进场记录台帐
材料耗用台帐
周转材料使用台帐
机械设备使用台帐
临时设施台帐(包括生活设施、生产设施)
办公设备台帐
月度工程收入确认台帐
工程月结成本台帐
10、变更、签证台帐(包括变更签证确认情况)
七、成本责任应该分解到人,根据业务负责的范围管理具体的台帐。
八、项目经理部应月结成本。
项目经理部应每月召开月度成本分析会议,项目商务经理作为主持人,首先进行月度工程收入确认情况及月结成本情况进行介绍,再进行材料耗用分析及成本分析。
项目商务经理应根据业主、监理签署的形象进度编制月度完成工作量报告报业主审核,以业主确认的月度完成工作量按《项目成本策划书》毛利率指标下浮后,作为本月项目的收入。对于业主不能及时确认月度收入情况,商务经理应根据总包合同原则实行合理预结,预结应执行稳健性原则,一些合同中没有明确结算办法项目,应以现场实际投入作为收入进行予结。
对于跨月度实施的分包项目,项目商务经理应根据分包合同予结人工及专业分包月度支出情况,月度支出情况应严格按合同原则进行预结,月度予结同时作为财务部门支付分包商费用的依据。
材料耗用应根据已由业主、监理确认的形象进度合理耗用,自有周转材料、机械应按市场租赁价格进行月度耗用,项目应按已确定的时间对现场物资进行盘点,做到耗用准确。
现场费用应根据现场实际发生情况填入月度成本编制书中。
临时设施费用应根据现场