麦肯锡培训手册1-战略共4个.ppt

战略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。
6/23/2018
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目录
第一部分
第1章: 战略目标
价值模型
适应公司远景及战略
第2章: 定义经营单元战略
战略规则/业务构想
在哪里竞争
怎样竞争
价值假设
可持续竞争优势
何时竞争
一系列相互协调的举措
价值传递系统
第3章: 发展战略思考流程
第1步:设定目标
第2步:定义经营单元
第3步:进行环境分析
结构-行为-绩效分析
波特模型
行业参与者模型
客户
消费者/需求分析
竞争者/供给分析
供应商和分销商分析
市场分析
第4步:产生战略选择
5-Cs模型
竞争
集中
获得
创造
合作
业务动态框架
第5步:测试动态影响并作出选择
第6步:设计细节并实施
SMILE框架
7-S框架
促进变革
第7步:监测结果并调整战略
第二部分
第4章:STI/MSF战略流程
传统模型
近期战略革新
环境分析
诊断
STI/MSF综合战略流程
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第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化
利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化
除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
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战略目标:经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实体资产价值
增长价值
投资收支差额
(ROIC〉)
投资总额
投资收支差额稳定性
+
-
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战略目标:利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化,并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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除了财富创造的其它目标
回避风险
总体风险回避
特殊风险回避
令人满意
“足够好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目标
象征性的目标:
市场份额
消费者满意度
销售量
组织利益:
维持/创造就业
维持企业
国家福利
使命性目标
“在最低的成本下创造最高质量”(质量协会)
“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”(妇女协会)
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使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识,战略发展将是无效的。
公司为什么存在?

为组织内所有决策提供前提
描述一个持久的事实
可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)
为内部和外部人员提供指导
领导者希望公司发展
成什么样?
指导战略和组织的发展
描述一个鼓舞人心的事实
可以在一个特定时期内实现
主要是为内部人员提供指导(有些口号也可提供给外部人员)
击败现有及潜在竞争
者的计划
列出一系列举措以提供产品或服务,创造高于其成本的价值
描述公司战略选择的“价值方案”
随市场分析、消费者经验、试验而不断改善
最好严格限制在内部使用
使命
远景
战略
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公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合,既由经营单元战略集合而来,又有指导后者作用。除了公司的使命和远景,还有一些影响发展经营单元战略的关键因素:
业绩期望
公司价值观
业务领域
核心技能
未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前,这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定,包括:
一个战略构架(业务概念)
导致的一系列紧密联系的举措
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战略构架(业务概念)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具(以及后面提到的“业务系统”),形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为:
在哪儿竞争指从广泛的市场参与(即众多的产品种类,及可能吸引的各类消费者)中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。
如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段(例如,采用新技术,或不同的基本手段以满足顾客需求)。
何时竞争指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战