春兰空调营销策略创新.doc

春兰空调营销策略创新

1998年4月21日,时任中共中央总书记***同志第二次视察春兰,并题
写了“科技兴企,走向世界”八个大字,这一直是春兰人津津乐道的自豪之处,
作为一个从1986年幵始兴企,主营空调的民营企业,一路的辉煌和暗淡也反映
了民族企业的一个阶段的缩影
早期的春兰实施的是单一市场集中化战略,集中集团企业的优势和资源,舍
“全”保“专”,大刀阔斧地舍去看原有经营的42个产品,全面重点投向了当时
需求旺盛的空调业,精心构筑看全方位的营销体系,技术上以市场为导向进行整
合营销,把握市场节奏,迅速占领,完成看资本的原始积累。当时春兰的产品定
位于优质生活的必需品,拥有春兰空调,春天将永远陪伴你,这则央视的广告被
i?全释了对优质生活追求的理念,那期间的销售渠道采取的是地区理制和受控代理
制,模式,并结合了经销商资金参股分红模式,每年将企业利润的80%返还经销
商,在此推动下,到1995年底全国就有2000多家经销商建立了代理关系,并形
成了一个销售公司,13处分公司,62办事处,26个维修公司,1万个销售网点,
1500多家特约维修点的庞大销售服务体系,这种体系不但使春兰能够迅速地从
代理商手中融到资金用于扩大再生产,也使产品迅速地在全国市场内推广。这种
模式也使春兰空调成为了全国第一,春兰两个字在老百姓心目中也成为了空调的
代名词,完成原始积累之后,春兰除了兴建上游配套工厂和加强技术创新外,还
是国内较早提倡建立企业文化的单位之一,从企业形象的建立,员工的培训教育,
产品的对外宣传,无处不释放着蓬勃生机,于1994年4月25日,春兰空调在上
交所挂牌上市。
1995年是春兰公司转变的一年,由于原始积累的成功和上市募积资金的到
位,春兰公司面临着大量资金的释放,而当时春兰空调已经占领国内空调业的半
壁江山,对空调产品的投资已经稳定,对资金的需求不大,针对这一情况,春兰
领导人提出了产品多元化战略。产品涉及内容主要分为两方面,一方面是黑白家
电类:彩电,洗衣机,DVD,冰箱,压缩机等。另一方面是以家庭轿车为最终目的
的发动机,摩托车,卡车。随着产品的增多和随后家电产品大批发时代瓶颈的出
现,春兰对营销策略也作出了战略性调整,在批发的同时也加强了零售渠道的建
设,一方面,春兰在全国大中城市纷纷建立自己的春兰星威专卖店,负责春兰全
系产品的零售,另一方面,春兰要求大型代理商建立零售店,由厂方负责提供
部分资金支持。在宣传服务上春兰推出“金牌保姆”计划,开创了“大服务”模
式。然而春兰领导人英明战略决策却未达到预期效果,多元化延伸的产品历经数
年最终纷纷退出企业的舞台。谈及其原因,最多的说法是批评春兰的多元化战略,
而本人不敢苟同。因为春兰战略方向的选择就当时企业状况而言是正确的,但多
元化是把双刃剑,战略执行不到位才是真正地伤害了企业本身,比方说卡车业务,
1997年春兰集团以收购了南京东风汽车公司,成立南京春兰汽车有限公司,经
过技术改造,至2001年,春兰汽车公司生产的中型装货汽车销量一路上升,仅
次于一汽,东风,位居国内第三位,并于当年推出豪华中型卡车投入量产,到
2003年春兰对卡车的首期投资已全部收回,而我国当时前著名的卡车企业之一
福田汽车成立于1996年,当时它的注册资金只不过亿元,它的5吨级以上的汽
车推出已经是2002年以后,所以说春兰的卡车行业时机介入还是比较准确的,
而且卡车行业前景会延续好几年,由此可见,春兰卡车的失败不是由于战略错误,
而是战略执行不到位造成的,春兰摩托车,春兰冰箱产品也是如此,应该说春兰
当年执行多元化战略时对于产品的选择是比较慎重的,产品的选择也是比较有前
景的,一如春兰当家人陶建幸对业务三个阶段的组合的描述:“第一阶段是家电,
我们达到了仍没放弃,第二阶段是商用车,我们没有完全达到,第三阶梯是新能
源,我们已经在准备。春兰的衰退还因为两个重要的原因,一是做了大量准备,
然而家庭轿车生产许可拍照的未发放,影响了它的全局长远发展,二是股改被高
层的否决,挫伤了春兰人的积极性,所以有人说春兰的多元化是起了个大早,赶
了个晚集,后来5年的时间,春兰面对得更多的是企业内部体制的转型,在这段
时间内春兰失去了空调二次创业的机会。
2002年以后,随着其它产品的逐步删减,春兰主营产品又回归空调业务,
而国内空调业随着十年的发展,品牌也逐步多样化,各生产厂商各具特色百家争
鸣,春兰的品牌形象逐步淡化出消费者的脑海,春兰自然地转入空调防守战略,
然而各大品牌攻势不断,高低端市场分受各种品牌的冲击,特别是2005年以后,
春兰连续三年亏损,股票也加了个ST头衔。在此期间